Puede parecer una contradicción pero las organizaciones que más progresan son las que cultivan el desacuerdo de forma deliberada y eficiente, pero ¿cómo se consigue esto, y para qué sirve?

Las personas somos gregarias por naturaleza, tendemos a buscar la conformidad allí donde estemos. Ya desde niños nos educan para seguir una serie de convenciones culturales y comportarnos de manera coherente con nuestro entorno social. Estamos educados para la conformidad.

Nos conformamos con la situación porque es mucho más cómodo que intentar cambiarla. Nos acoplamos al grupo porque sentimos su presión. Fíjate en este video acerca de un interesante experimento realizado por Solomon Asch en 1951. ¡Más claro el agua!

“Allá donde fueres, haz lo que vieres” dice el refrán, pero ¿cuánto de esto es compatible con la ley de la diferenciación que necesitamos en el mercado para seguir subsistiendo?

Si te dedicas a lo mismo que otros y no haces nada que te haga único o “inusual”, tienes un problema presente o futuro, pero lo tienes sin duda alguna porque alguien te va a eclipsar tarde o temprano.

Acordar el desacuerdo

Como decía al principio, puede parecer una contradicción ponerse de acuerdo para estar en desacuerdo, pero es algo muy real que hace falta cada día más en las organizaciones que han decidido ser más innovadoras.

Si una organización quiere desarrollar una cultura de trabajo innovador y no despliega un sistema que provoque o facilite el pensamiento crítico y el inconformismo sistematizado, le va a ser muy difícil conseguir prosperar porque, antes de lo que se espera caerá en la autocomplacencia o, peor aún, contraerá una confortosis.

El equipo rojo

Micah Zenko tiene un libro titulado “El equipo rojo” donde explica una estrategia muy interesante que tiene su origen en el ámbito militar estadounidense. Cuando el ejército o los oficiales de inteligencia planean una operación crítica o vital, suelen formar un equipo de ‘abogados del diablo‘ para atacar despiadadamente su estrategia.

El llamado equipo rojo tiene como objetivo poner a prueba el plan en busca de debilidades, realizar una gama de simulacros y lluvias de ideas. Observar la estrategia desde la perspectiva del adversario y predecir cómo respondería el enemigo. El resultado esperado es garantizar que cuando finalmente se aprueba un plan, los líderes puedan estar confiados de que es sólido.

Como te puedes imaginar, el mayor problema para poder formar y liberar un equipo rojo, es la resistencia de los propios directivos. No obstante, algunas empresas sí que consiguen adaptar estas técnicas, pueden desafiar lo que damos por supuesto, desatar la creatividad, mitigar los sesgos, y minimizar el poder uniformizante y conformista del pensamiento de grupo.

Está muy bien tener una cultura basada en valores que permita que la organización se comporte en base a unas reglas no escritas, pero siempre que no ponga en peligro la actitud inconformista e innovadora que resulta imprescindible hoy en día. Como dice mi amigo Nacho Villoch, si no te distingues, te extingues.

Y para distinguirte tienes que preguntarte constantemente y de forma sistemática cosas como ¿lo estamos haciendo bien? ¿dónde podemos mejorar? ¿qué hace que nos compren nuestros clientes? ¿esos es sostenible en el tiempo? ¿cómo conseguimos ser únicos en el mercado? ¿qué debemos hacer para no caer en la complacencia?

Ya sea creando equipos rojos, o cultivando esta actitud en la empresa, te animo a que hagas algo para conseguir que alguien esté permanentemente en desacuerdo con casi todo. Seguramente así sea mucho más difícil dormirse en los laureles, o no ser conscientes de vuestros puntos ciegos, que de buen seguro tiene vuestra organización. Siempre será mucho mejor que los descubráis vosotros antes que el cliente ¿no te parece?

 


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