Hablar en el trabajo y decir lo que se piensa puede ser difícil. A la mayoría de nosotros nos importa lo que piense el resto del equipo y a muchas personas les preocupa que si hacen sugerencias incorrectas o que no se ajustan a la expectativa de sus jefes o compañeros, estos se puedan reír o quedar excluidos.

Hay entornos de trabajo que condicionan a las personas a callar y hacer el trabajo de acuerdo a unas directrices, sin moverse de lo dictado. En estas organizaciones, los empleados están más preocupados por no parecer ignorantes, entrometidos o incompetentes. De forma que, no hacen preguntas, no ofrecen información o descubrimientos y, a veces, incluso ni admiten sus errores.

Incluso aquellos en la parte superior de las jerarquías organizacionales no están exentos del temor a hablar, especialmente cuando están recién aterrizados en un proyecto.

Como resultado, la gente retiene todo, desde grandes ideas hasta buenas preguntas.

Y si todos callan, las organizaciones pierden oportunidades, de cambio, de mejora o de evitar desastres (que todo el mundo vio venir pero nadie se atrevió a decir).

El riesgo interpersonal -cuando las personas no se sienten seguras de compartir su opinión o ideas- es una gran barrera para la colaboración y la buena toma de decisiones. Y también lo es para desarrollar una verdadera cultura de la innovación.

La seguridad psicológica

La seguridad psicológica es una creencia compartida de que el equipo es seguro para tomar riesgos interpersonales. Se puede definir como “ser capaz de mostrarse y emplearse sin temor a las consecuencias negativas en la imagen, estado o carrera personal. En equipos psicológicamente seguros, los miembros del equipo se sienten aceptados y seguros (Fuente).

La falta de seguridad psicológica es la causa de muchos errores en las organizaciones. La renuencia a ofrecer ideas y experiencias socava muchas decisiones y daña la ejecución de proyectos que requieren criterio o colaboración.

Sin embargo, un clima de seguridad psicológica facilita que las personas expresen sus pensamientos o percepciones y que los miembros del equipo puedan compartir ideas, responder respetuosamente a los puntos de vista de los demás y crear un debate saludable, semilla para explorar nuevos caminos y formas de hacer.

Es imprescindible que esa seguridad psicológica sea percibida por todos, ya que es una propiedad del equipo en general y no es suficiente que solo algunos miembros del equipo se sientan cómodos al hablar.

Los líderes innovadores que quieren fomentar la cultura de la innovación tienen que preocuparse menos por su propia comodidad para hablar y centrarse en la forma en que responden cuando otros miembros expresan sus preocupaciones. Y prestar atención a los patrones que se crean desde el principio, teniendo en cuenta que las acciones hablan más que las palabras. Si, por ejemplo, en un evento crítico un líder critica, descarta o desecha las preocupaciones del resto de una forma poco constructiva o educada, puede crear un precedente para todo el equipo, aumentando el riesgo percibido de plantear preocupaciones o expresar ideas. Y una vez que la norma de ‘mejor callar’ se atrinchera, es complicado revertirla.

Aunque la responsabilidad de alentar y articular un clima de seguridad psicológica no tiene que recaer únicamente en la figura del líder. Todos los miembros del equipo pueden contribuir de forma activa a normalizar la participación. Por ejemplo, si en un equipo las personas solo se atreven a hablar con la sugerencia más segura, cualquier miembro del equipo puede romper la tendencia y cambiar ese clima por uno abierto a más alternativas.

Comenzar en pequeño es la forma de comenzar a crear un ambiente de seguridad psicológica que fomente la cultura de la innovación. Por ejemplo, tomando ‘pequeños riesgos’ como contribuir con una nueva idea, desafiar una postura o pedir a otra persona que influya con su experiencia (incluso cuando pensemos que puede ser contraria a nuestro propio pensamiento).

Cuando todos los miembros del equipo piensan que su experiencia es valorada, suceden cosas buenas. Esos pequeños riesgos que suponen una experiencia positiva terminan por ser emulados. Reconocer y apreciar a otra persona que ofrece una idea nueva, admite un error o hace una pregunta es clave para inspirar a otros a seguir el ejemplo.

Estas acciones poco a poco construyen un clima de seguridad y allanan el terreno para contribuciones de más peso. Que la gente no tenga miedo de expresar sus ideas positivas o negativas en el trabajo es importante. No tener miedo a que te despidan o a que te aíslen es vital para que la gente decida proponer nuevos caminos o nuevas visiones.

Auto-reflexión de hoy: el equipo no pueden percibir un mayor riesgo por participar que el riesgo en sí que supone su silencio.


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