Intencionalidad y motivación humana 

De acuerdo con Aristóteles [384-322 a.c.] Filósofo y científico griego, la tendencia humana básica es hacia el bien. Aristóteles  argumenta que el más grande de todos los bienes es la excelencia porque contribuye a desarrollar el potencial de lo que es intrínsecamente humano. De este modo, la felicidad ocurre cuando el ser humano desarrolla su excelencia. 

“La excelencia es un arte ganado a base de entrenamiento y hábito. No actuamos correctamente porque tengamos excelentes virtudes, sino que somos virtuosos porque actuamos correctamente. Somos lo que hacemos repetitivamente. La excelencia entonces, no es un suceso sino un hábito.” 

Will Durant

Esta cita  del historiador de la filosofía Will Durant resume el pensamiento de Aristóteles acerca  de la excelencia. Por lo tanto queda claro que se trata de un esfuerzo voluntario hasta que se convierte en un hábito y poder guíar las capacidades humanas hacia su máximo desarrollo.    

Esta idea resuena armónicamente con el concepto central de la teoría de A. Maslow de autorrealización, que define como :

La realización de las potencialidades de la persona, llegar a ser plenamente humano, llegar a ser todo lo que la persona puede llegar a ser; contempla el logro de una identidad e individualidad plena” 

Maslow 1968

Si nos trasladamos a la actualidad y en el contexto empresarial, esta definición apuntaría a que la empresa debería proponer modelos gerenciales dónde fuera posible liberar todo el potencial de sus  trabajadores en términos de creatividad y de iniciativa individual. Esto, de salida, suena muy utópico a no ser que trabajes en Google o similar. El modelo estándar de dirección se basa en “command and control”. La estrategia es trasladada en objetivos, presupuestos e incentivos que en cascada se reparten por la organización dictando lo que la gente debe hacer. Cada división, función o departamento, es responsable económico de cumplir sus objetivos sin pasarse en sus gastos y si lo hace debe explicar estas variaciones a la alta gerencia. Este sistema que deriva de la vieja escuela taylorista estaba diseñado para producir productos accesibles de la forma estandarizada y más eficiente posible y no para para adaptarse a un mundo de perpetuo cambio, continua innovación y altas expectativas de los clientes. 

Otra cosa que no ayuda y que reflejó el gurú de la London Business School  Sumantra Ghoshal [1948-2004], en su último artículo “Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices” Academy of Management Learning and Education, 2005, Vol 4, Num, 1, 75-91.  es que mucho de lo que enseñan en las escuelas de negocios sirve para mantener el sistema “Command and Control” tanto en el pensamiento como en la práctica llevando directamente a los  problemas que las empresas tienen en la actualidad. Yo desde luego nunca me sentí motivado por el mantra de “aumentar el valor para los accionistas”, ni tan siquiera siendo uno de ellos. 

Ghoshal lo dice de la siguiente manera

Combina  Teoría de la Agencia con economía de costes de transacción, añade versiones  standard de teoría de juegos y análisis de negociación y el cuadro del manager que emerge es uno que en la práctica te será muy familiar : director brusco, estricto con el top-down, enfocado en el comand-and-control, obesionado con el valor para los accionistas y un líder del tipo gana a toda costa

Sumantra Ghoshal

Otra cosa que entiendo muy desmotivadora es el aroma de pseudo-ciencia con los que los departamentos de finanzas seducen a los gerentes en determinadas líneas de acción. Quizás sea porque yo soy de los que creen en “La pretensión de conocimiento” tal como llamaba el economista Fierdrich Hayeck describió en su discurso de aceptación del Premio Nobel en 1974. En esa fecha creo que no había hojas Excel ni el programa Tableau, ni departamentos de Business Intelligence, pero ahora sí. Esa pretensión de conocimiento es extraída de fríos e impersonales datos  numéricos, analizados sin contexto, otras veces con una mínima comprensión del negocio, y cargado de asunciones muy clásicas buscando relaciones tipo causa-efecto y sin tomarse la molestia de chequear sus asunciones con el personal de calle. Lo  digo con conocimiento de causa pues he sido Gerente General durante 10 años. Normalmente esas iniciativas tienen menos recorrido que el vuelo de una gallina. A eso le llamo “management by numbers” y está condenado al fracaso. 

Estos  y otros motivos han significado que los empleados no están ni empoderados ni comprometidos tal como evidencia la encuesta Gallup desde hace muchos años. Esta falta de compromiso en un parte tan importante del personal tiene un impacto directo en la “botton-line” y cuando se les pregunta se quejan de la falta de presupuesto, de medios, de la burocracia  o de las reuniones innecesarias. Paradójicamente las organizaciones lo que necesitan es atraer y mantener a los mejores, innovar continuamente, responder rápido a los cambios y satisfacer a los clientes de forma ética e idealmente de forma económica dando poder a los que están más cerca del cliente. Estos imperativos no pueden asumirse en el formato “mando y control” y mucho menos con unos colaboradores no comprometidos. 

Si esperas que los empleados en la línea de frente tomen responsabilidad  de sus acciones, necesitan un marco que les de la confianza y libertad para guiarlos a las decisiones correctas y esto tiene que ver mucho con su convicción acerca del propósito del negocio pero también con la participación activa en los objetivos y el desempeño esperado entre otras cosas. 

Por eso es fundamental  la distinción entre motivación y voluntad.   Motivación es el deseo de hacer algo, la voluntad de logro  es el compromiso absoluto de lograr algo. Comprometer la voluntad te da el poder para luchar frente a los contratiempos y perseverar a largo plazo desde la visión hasta la realización invirtiendo toda la energía necesaria.  

La motivación intrínseca tal como te enseñan en el IESE e imagino en otras escuelas de negocios, es susceptible de cambios, obstáculos o tentaciones más atractivas de tal manera que la recompensa interna puede ser demasiado pequeña.  Por otro lado la voluntad de logro genera una poderosa necesidad de producir resultados y no está impulsada por recompensas volátiles. El truco, desde mi punto de vista, es que si estás comprometido no esperas a tener toda la información para actuar y superar las dudas a tu manera. Concentras la energía en la acción con la información que la respalda y si hay información contradictoria, la bloqueas. La motivación se desmorona ante información contraria, la resistencia o dudas de colegas o la falta de interés por parte del Gerente General, al contrario, la voluntad de logro se inspira en tales  obstáculos porque abandonar no es una opción. En la motivación sopesas las opciones y eliges una. Si no funciona, regresas para ver si te sirve otra. En el compromiso de voluntad, quemas los puentes. Me viene a la mente la imagen de Ulises atado al mástil de forma voluntaria para luchar contra el seductor canto de las sirenas. Como sabes a ciencia cierta existen las sirenas “corporativas”, mil formas de distraer tu tiempo y energía. 

¿Pero qué pasa si eres un gerente y los logros deben hacerse a través de otras personas? Todavía hay una multitud de gerentes que considera que el personal solo se mueve por motivaciones básicas como el dinero y alinean los  objetivos con los planes de recompensas. Si los logros son altos y a largo plazo significan que las personas deben comprometer su fuerza  de voluntad también a largo plazo y eso no puede activarse por recompensas simples. El salto desde la motivación al compromiso no es fácil, sino no habría 5000 libros en Amazon.es tratando el tema, pero no te pierdas el siguiente artículo porque daré mi particular receta. 

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