Muchos de los ejecutivos de las compañías multinacionales alcanzan sus posiciones sobresaliendo personalmente como excelentes ejecutores. Personas que saben hacer las cosas.   El problema es que cuando se les piden soluciones a problemas comerciales o estratégicos su respuesta suele ser hacer más de lo mismo pero con más intensidad. El resultado suele ser acelerar el problema en vez de resolverlo. 

Es bastante usual que estos directivos sientan un fuerte impulso a quedarse con la primera opción que signifique acción sin dedicar tiempo a recoger la información pertinente y dedicar tiempo  a pensar ordenadamente en las alternativas existentes. Es el sesgo hacia la acción, en vez de hacia el pensamiento que debería ser lo que se les pide en sus nuevos roles.  

¿Por qué hemos llegado a un punto dónde consideramos que pensar es una parte colateral de nuestra función como altos directivos?  Lo anecdótico y a la vez crítico para la empresa es que promovemos a funciones dónde pensar es estratégico a personas que están mejor preparadas para la acción que para el pensamiento y eso debilita  nuestras empresas. 

Mi teoría es que algunas corporaciones llegan a ese punto por varios motivos: el fundamental es  porque realmente no invierten el tiempo necesario en la investigación de lo que piensan los no-clientes, que cuando lo hacen es superficial,  encuentran difícil de desentrañar la verdad entre la maleza y que lo obtenido se filtra a través de la cultura de la empresa o de los mismos ejecutivos, especialmente si estos llevan años en el puesto y han sido exitosos anteriormente. 

 El grado de exposición que tengan los directivos ante las nuevas realidades está condicionado por sus actitudes y valores. Esta atención selectiva determina no solo el grado en que una idea o forma de actuación será evaluada sino, sobre todo, el tiempo que tardará en ser incorporada a la empresa.

El resultado es que  existe una resistencia o una  dificultad para la incorporación de nuevas prácticas sea por pura inercia, al tratar de mantener el modelo que ha sido exitoso hasta entonces; por imitación, al intentar copiar los modelos de éxito de otras empresas; o por “astigmatismo”, la incapacidad de entender en profundidad el nuevo contexto.   Le llamo a este fenómeno el Astigmatismo Corporativo Autoimpuesto (ACA). ¿Por qué astigmatismo y no miopía? Porque los miopes al menos ven bien de cerca. El ACA una visión borrosa o deformada, no percibida como tal entre los directivos y sobre la cual se toman decisiones siempre similares a decisiones anteriores  aún con la evidencia de su poca efectividad en el pasado.         

¿Cómo se cura el ACA?.  Pues en algunas ocasiones es un caso de cirugía mayor y solo cambia cuando cambian los líderes, pero en general con  una descarga de terapia de electroconvulsión es suficiente, y esta llega en la forma de pérdida de clientes importantes a competidores considerados hasta ese momento inferiores o peor preparados.    

Ahora bien.  ¿Cómo se aprende a pensar estratégicamente?.   Si lo supiera con certeza sería profesor en alguna afamada escuela de negocios, pero tengo alguna idea.   La primera es que no debe pasarse de un ejemplo doloroso (un caso de fiasco) a una generalización. Ni que haya que hacer una investigación multifactorial preguntando a todo el que se menea.  El buen pensamiento estratégico sacrifica la amplitud por la profundidad. No hace falta generar hipótesis, intentar validarlas y pasar de una hipótesis a otra. Eso está genial en el ámbito científico pero en el ámbito empresarial uno debe sentirse cómodo con la incertidumbre y seguir avanzando a pesar de ello.  Sin embargo el análisis en profundidad de los hechos si es importante y no se consigue hablando 15 minutos con clientes o empleados. Puedes acudir a técnicas como Simplexity Thinking para ayudarte en el proceso. Según mi experiencia el personal de ventas que está en contacto directo con el cliente dará gran parte de la información que necesitas. 

Otro punto de ACA es si las decisiones estratégicas las toma el Director General y el resto del equipo de dirección son como los palmeros en los tablaos flamencos. 

Para saber en qué tipo de empresa estás, hazte esta pregunta.  ¿Quién es el responsable de la estrategia?. Será muy común que te digan que la estrategia viene de la casa madre, de la central o de las “business” áreas.   Si esta es la respuesta, estás ante un caso grave de Astigmatismo Corporativo Autoimpuesto. No estamos hablando de las 4 consignas genéricas perfectamente asumidas ( o es lo que se supone) que llegan de las conferencias de los directores mundiales y de las presentaciones corporativas.  Hablo de lo que en tu área de actuación debes hacer para triunfar y avanzar tu posición en términos de ventas y rentabilidad. 

Tengo otra pregunta.  ¿Cuánto tiempo de verdad dedicamos a pensar?.   La respuesta podría ser bochornosa. Si la respuesta de sus ejecutivos es: entre reunión y reunión, tiene usted un problema.   Otra vez es la priorización de la acción sobre el pensamiento. Si tienes oportunidad de corregir, mi consejo es que no dejes que la memoria sustituya al pensamiento.  

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