¿Quién no ha construido una torre con piezas de LEGO? La infancia de millones de niños en todo el mundo está impregnada con memorias del juego de construir edificios y figuras mediante pequeñas piezas en forma de ladrillo que LEGO creó. Pero lo que parecía ser una simple idea para entretener a los más pequeños, supuso un gran reto para el equipo de esta empresa, que en un momento de su historia vió su castillo caer, tuvo que caminar entre sus ladrillos y volver a levantarlo.

Así lo relata David C. Robertson, profesor y conferencista, en su libro Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry .

Una histórica y exitosa innovación

La empresa fue fundada en 1932 por el carpintero Ole Kirk Christiansen y, como todos sabéis, la marca de juguetes consiguió hacerse popular entre millones de niños en todo el mundo. La clave de su éxito fue la experimentación incesante en la producción y promoción de algo auténtico y nunca visto hasta el momento: la construcción de pequeños edificios y figuras mediante la unión de las diferentes y coloridas piezas de plástico. 

No hace falta respaldar con muchos datos la figura de esta marca danesa, porque es bien conocida en cada rincón del planeta. De acuerdo con National Geographic, durante las navidades se venden 28 sets de LEGO cada segundo en el mundo

El pasado año, según muestra su último reporte anual, LEGO generó ingresos por cerca de 5 billones de euros, lo que supuso más de 1 billón de euros de beneficio neto para la compañía. Aunque la empresa califica el año como un año de «estabilización y modesto crecimiento», LEGO, como en años anteriores, mantiene su liderazgo dentro del sector juguetero. 

Sin embargo, el camino no siempre ha sido fácil. LEGO ha tenido que superar momentos críticos para llegar a construir su imperio juguetero. En las siguientes líneas, conoceremos algunos de los momentos más difíciles.

La crisis de LEGO y la necesidad de nuevas ideas

A principios de los 90’s y tras años de crecimiento, LEGO se topó con una fase de estancamiento. Era complicado seguir creciendo cuando ya estaban presentes en casi todas las jugueterías del mundo. La respuesta de la compañía a esta situación, fue triplicar el número de productos ofrecidos, sin embargo, la ventas seguían estancadas y los costes de producción se incrementaron notablemente con los nuevos productos. En 1998 la empresa registraba pérdidas, y Paul Plougmann fue contratado para darle la vuelta a la situación.

Plougmann traía por bandera la innovación. El nuevo CEO creía que la respuesta a la situación de la compañía debía ser revitalizar la marca y ofrecer cosas completamente nuevas.  Entre 2001 y 2002 la marca de juguetes lanzó nuevos productos como Lego Explore, nuevos personajes como Galidor y Jack Stone e incluso abrió los parques temáticos Legoland, dejando de lado las tradicionales piezas de la firma, como Duplo. 

Los planes del nuevo CEO  sin embargo,  no tuvieron los resultados esperados. En 2003 el grupo acumuló serias pérdidas que les dejaban en una delicada situación financiera cercana a la quiebra.

Al parecer, estas nuevas figuras introducidas en el mercado por LEGO, no terminaban de calar en los niños. La sensación del mercado era que LEGO había perdido su esencia, creando productos que no entretenían tanto a los infantes como los tradicionales bloques solían hacerlo.

De acuerdo con el profesor Robertson, el problema de LEGO fue que su innovación fue descontrolada. Aunque no les faltó creatividad, les faltó Pensamiento Emprendedor, o la capacidad de dirigir y enfocar la innovación en conseguir beneficios reales. La innovación en los tiempos de Plougmann se centró en crear juguetes totalmente nuevos en lugar de crear piezas de LEGO geniales e innovadoras.  

En 2004, tras el despido de Plougmann, Jorgen Vig Knudstorp tomó las riendas de la situación y redujo la complejidad del negocio, retomando la idea inicial de la empresa. Enlazó de nuevo la marca LEGO con la construcción de piezas como juguete para niños e introdujo nuevos procesos creativos.

La reinvención desde la esencia

El nuevo equipo, con el líder innovador Knudstorp a la cabeza, planificó tres etapas para conseguir revitalizar LEGO en los siguientes años tras la crisis: la estabilización de la empresa a través de una «fase de giro» entre 2004 y 2006, la construcción de un negocio central sólido para una segunda etapa de «transformación de negocios» entre 2006 y 2008, y el crecimiento de la empresa a través de la «revitalización de la marca» desde 2009.

La idea de Knudstorp fue simple pero efectiva: «volver al ladrillo». Este líder enfocó la innovación desde la raíz y la esencia de la compañía, haciendo de la marca lo que siempre fue y por lo que siempre fue conocida. Las nuevas formas de trabajo posibilitaron una cultura innovadora, dedicar más tiempo a la la exploración y la imaginación y a entender los deseos de los niños. Y con esa «reinvención» la conocida firma consiguió volver a su exitosa posición en el mercado de juguetes. Si bien en la etapa de Knudstorp surgieron nuevas y exitosas líneas de juguetes como «The Big Bang Theory», otras ideas no tuvieron tanta fama, como Lego Universe, el juego en línea de LEGO o MMOG; pero la etapa de experimentación ofreció grandes ventajas a la compañía.

El autor de Brick by Brick concluye con tres grandes ideas al final del libro que se derivan de su experiencia: que las empresas deben mezclar diferentes procesos de innovación y no aislar ideas innovadoras, que la secuencia y la cadencia de las innovaciones es importante y que todas las innovaciones son valiosas, incluso si no tienen el mismo resultado.

Pregunta de reflexión: ¿Piensas que tu empresa puede innovar reinventándose?

¿Y tú qué dices?

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