¿De qué hablamos cuando hablamos de eficacia de la cultura en una organización?

Cuando la cultura que te hizo ganar en el pasado es también la que te hace perder en el presente, puede tener sentido preguntarte por la eficacia de tu cultura corporativa. Aunque pueda parecer paradójico hablar de eficacia cuando hablamos de esos aspectos menos tangibles en la organización, que tendemos a colocar fuera del ámbito estrictamente de negocio, vemos que en la actual economía de la información y los servicios, las creencias, valores, hábitos y prácticas de sus integrantes, es decir, su cultura, es la que acaba marcando el éxito o empobrecimiento de la misma. 

Cuando las cosas empiezan a ir mal, a menudo buscamos las razones y responsabilidades en lo estructural de un modelo productivo ya obsoleto o en lo coyuntural, sin querer plantearnos la cultura, porque pensamos que:

  1. La conocemos bien y es la que nos cohesiona
  2. Fundamenta nuestros valores y nuestra misión, que son intocables y sagrados
  3. Sostiene nuestra identidad, y cuestionarla nos haría aún más frágiles

Pero lo cierto es que en la mayoría de las organizaciones falta por desarrollar lo que podríamos llamar la inteligencia cultural. Este otro tipo de inteligencia consiste en la capacidad para conocer la propia cultura, ser capaces de explicitarla e identificar los comportamientos asociados, y entender cómo la cultura de cada uno se relaciona con la cultura de otros. Ser conscientes de la propia cultura debería también ayudarnos a poder aceptar y respetar otras culturas que no sean como la nuestra, ya que esta interculturalidad será clave cuando necesitemos adaptarnos y responder ante el cambio.

Es sorprendente ver cómo organizaciones que quieren adaptarse, innovar y transformarse se resisten a entender que en su estrategia de captación de talento han de valorar y atraer perfiles que les ayuden a desarrollar la interculturalidad, y a hacer de su cultura corporativa, una cultura que favorezca la innovación y no la imposibilite.

La gente de negocio tiende a subestimar las cuestiones de cultura y en cambio se quejan o sienten profundamente frustrados de disfunciones y límites de su organización que suelen ser sólo abordables desde la perspectiva de transformar ciertos hábitos, valores y, en el fondo, creencias bien arraigadas y protegidas por la inercia y años de práctica común. En esos casos, que son muy frecuentes en las organizaciones centradas en la lógica productiva, la cultura queda en la esfera de lo inconsciente, y si alguien la menciona, es para colocarla bien lejos del ámbito de la eficacia y competitividad. Se desliga, por ejemplo, de la toma de decisiones. Todos tenemos claro que la capacidad, la agilidad y la claridad de criterios disponibles para la toma de decisiones es clave para la eficacia de un departamento, pero no resulta tan obvio que la capacidad de toma de decisiones se encuentra determinada por cómo nos hemos organizado y cómo nuestros valores han dado forma ese modo de organización.

Una lectura reciente que me pareció iluminadora en este sentido es el libro publicado por el entonces director de Operaciones de Personas de Google, Laszlo Bock titulado La Nueva Fórmula del Trabajo. En él habla mucho de la cultura de la organización, pero sobre todo habla de su eficacia, y de cómo una apuesta determinada por establecer un tipo de visión, comportamientos y valores compartidos puede dar lugar a la creación de productos y servicios relevantes y de gran impacto en las vidas de sus trabajadores y sus clientes. Y cómo además en Google han sido capaces de ir experimentando y midiendo todo esto. 

Al principio del libro menciona cómo el haber tenido una misión y propósito lo suficientemente potente y sencillo, orientado por una moral antes de por el negocio, ha permitido a sus empleados darle un sentido a su trabajo y les resulta inspirador en su desempeño. Y pone como ejemplo el Google Street View.

Una misión más tradicional orientada a crear valor para los clientes o aumentar los beneficios no nos hubiera llevado nunca a la creación del Street View. Y está a años luz del recuento de retroenlaces que permita clasificar webs. Pero nuestra misión, siendo más amplia, ofrece a los Glooglers y a otros crear cosas extraordinarias. El surgimiento de estas creaciones y logros fueron resultado directo de articular la misión de Google como algo a conseguir, más allá de las fronteras de lo que podíamos imaginar. La gente con más talento en el mundo desea tener aspiraciones que sean inspiradoras. El reto de los líderes es crear ese tipo de objetivos” 

La cultura no son artefactos, aunque cuando pensemos en este tipo de empresas, éstos sean lo primero que nos viene a la cabeza. Que si el tipo de oficinas, que si la comida saludable gratis, la guardería o el servicio de transporte o tintorería. La famosa asignación de un 20% del tiempo del empleado a trabajar en proyecto propio es más importante por la idea que transmite que por el impacto real que tiene en la organización, reconoce el autor. “Opera fuera de la supervisión del management formal, y así será siempre, ya que a la gente creativa y con más talento no la puedes forzar a trabajar.”

Leyendo el libro llegué a la conclusión de que la cultura tiene más que ver con la valentía y la convicción para atreverse a redefinir juntos qué es el trabajo, cómo deberá ser el entorno y las normas entre personas que lo regulen.

En La Nueva Fórmula del Trabajo se habla, por ejemplo, de la puesta en marcha políticas de reclutamiento poco convencionales y de cómo desde el departamento de personas han decidido limitar el poder de los managers, y del impacto que estas iniciativas han tenido en la organización, aunque no siempre sean bien recibidas. El esfuerzo mayor o el mérito, diría yo, no es el de haberlas diseñado desde un comité de gurús, como suele imaginarse, sino el que hayan sido fruto de conversaciones regulares y continuas con los empleados, de encuestas y discusiones, y de experimentos cuyos resultados eran siempre impecablemente medidos.

Y es que el desarrollo de una cultura innovadora comporta que pensemos cualquier iniciativa corporativa en términos de outcomes o resultados, es decir, de cambio real de comportamiento en el usuario, y para ello necesitamos ser capaces de medir su impacto. 

Pregunta de reflexión: ¿Has empezado a medir la inteligencia cultural y la eficacia de tu cultura organizativa?

¿Y tú qué dices?

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