Muchas empresas afrontan el cambio como algo doloroso, esperan hasta el último momento a realizarlo, cuando ya no tienen más remedio, incluso cuando ya es demasiado tarde.

Hoy quiero iniciar con vosotros una serie en la que hablaremos de una de las áreas donde un servidor ha aprendido más durante estos últimos años; el proceso de cambio organizacional. El cambio en tu organización es algo que va a suceder, te guste o no, la cuestión es si nos anticipamos, o nos rezagamos.

Para Heráclito estaba claro: «lo único constante es el cambio» decía, pero muchos años después el cambio sigue siendo una de esas cosas que hay que hacer pero que casi nunca nos pilla suficientemente preparados, el cambio suele ser un proceso reactivo.

Desde mi punto de vista, lo que llamamos resistencia al cambio, no es siempre resistencia, sino que puede ser incertidumbre, cansancio mental o puro miedo. En general, en función de cómo sea de profundo el cambio, obtendremos mayor o menor resistencia a éste. Simplificándolo mucho, a nivel organizacional podríamos distinguir tres niveles de cambio:

Cambio Transaccional

Normalmente trata de algún cambio controlado y de pequeño calado, como lanzar un nuevo producto como extensión de una línea ya existentes, paquetizar un servicio que antes estaba disperso, etc Aquí la resistencia al cambio es muy baja y suele generar muy procos problemas. No obstante, no hay que subestimarlo porque si no se cuida la comunicación, puede generar más de un disgusto.

Cambio Operacional

Esto ya es otra cosa. Estamos hablando de algo que afecta a la manera de operar de la organización, un nuevo software CRM, ERP, BPM, CMS, y las siglas que queramos. Todo lo que tenga que ver con tecnología tiende a ser un cambio difícil que requiere mucho más que un buen plan de sistemas. Se trata de conseguir la máxima y mejor adopción en el mínimo tiempo posible.

Raramente la tecnología no va asociada a este nivel de cambio, pero también podríamos vernos inmersos en un proceso de cambio operacional ante la necesidad de adoptar una nueva normativa, conseguir una certificación, etc Estos cambios suelen ser mucho más complejos que los transaccionales. Aquí mi recomendación es observar el proceso de cambio como un proyecto en sí mismo, no embebido en el mismo encargo.

Cambio Transformacional

Para mi el máximo nivel de cambio de una organización sucede cuando ésta deja de ser lo que era para convertirse en otra cosa. La ventaja es que esto casi nunca sucede por sorpresa y tenemos tiempo de imaginarnos cómo va a ser, aunque siempre resulta distinto.

Este nivel de cambio suele suceder debido a la compra o fusión de dos compañías, o bien la escisión de una de ellas, la creación de un ‘spin-off’, la renovación de gran parte de los órganos de gobierno, etc. También puede pasar que el cambio transformacional sea algo inevitable porque hemos ido postergando una situación insostenible durante demasiado tiempo y ahora ya vamos tarde.

Aquí el cambio está garantizado, y los problemas asociados durante la época de acople, también. ¿Cómo actuar? Considerando el antes, el durante y el después, en la etapa de estrategia. A menudo me he encontrado ante cambios que eran inevitables y como tales, se han hecho a la brava. Los daños colaterales ocasionados no importan, pero si se hubiera pensado un poco mejor antes, probablemente habrían sido mucho menos traumáticos.

¿Bueno y entonces cómo se hace bien?

Para mi la clave está en la anticipación. Considerar los diferentes elementos necesarios en un proceso de cambio y no obviar ninguno de ellos. Este esquema explica muy gráficamente de qué e trata.

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Todo cambio tiene que comunicar una visión que nos lleve a un lugar mejor, nadie quiere cambiar sin mejorar, o bien si no es para evitar un mal mayor, si no hay una visión, el resultado es que la gente está confundida y normalmente tiende a resistirse por instinto de protección. También es necesario contar con las habilidades para ser capaces de llevarlo a cabo, los cambios siempre tienen que ser asumibles, de lo contrario generamos ansiedad puesto que está claro que necesitamos cambiar, pero también sabemos que necesitamos ayuda.

Uno de los aspectos menos cuidados es el tema de los incentivos, o lo que Kotter denomina ‘sentido de urgencia‘, si la gente no tiene un buen motivo para cambiar, no lo hará y esperará hasta el último momento para ello. El cambio será gradual, o lento, según se mire…

Otras veces la lentitud del cambio no se debe a falta de incentivo, sino de recursos, se pretende que el cambio sea algo ‘natural’ y se subestima la necesidad de asignar recursos (personas, tiempo y dinero) dando como resultado una frustración creciente en la organización. A este nivel sólo suele remediarse con un toque importante a la Dirección. Que por otro lado, necesitará dimensionar adecuadamente un plan de acción si no quiere arrancar en falso.

Mi conclusión

He tenido la ‘suerte’ de vivir cada una de estas situaciones, algunas de ellas varias veces. Mi conclusión es que no podemos predecir los cambios pero si nos anticipamos a ellos, tenemos mucho ganado. Una cosa es la estrategia, y otra bien distinta la práctica y el día a día. En la mayoría de cambios que he vivido hasta ahora, había mucho de lo primero y muy poco de lo segundo. Ojalá a ti no te pase lo mismo, y si quieres que te ayudemos a evitarlo, aquí nos tienes

 

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