Creo que existe un pensamiento generalizado en nuestra sociedad  para despertar el deseo de trabajar duro y bien. Una es el imperativo intrínseco  de trabajar lo mejor posible. La otra receta, muy del estilo americano, recurre a la competencia: donde se  supone que competir con otros estimula el deseo de tener un buen rendimiento y las recompensas que conlleva. Para mí, ambas recetas resultan problemáticas y dudo que  conlleven una satisfacción duradera.

Los  problemas  del imperativo  intrínseco lo he  experimentado personalmente  y de manera clarividente con ocasión de una visita que hice a Rusia en 1997.  Durante aquellas tres semanas, le pregunté al guía que me acompañaba: ¿Cómo era la época pre-perestroika? y lo explicó con diáfana claridad  “Nosotros hacíamos como que trabajábamos y ellos hacían como que nos pagaban”:  La ley del mínimo esfuerzo.

Con la perspectiva actual, la economía planificada parece una locura. En su momento  Marx fue para los trabajadores un Moisés que prometía hacer real la dignidad del trabajo como algo natural a todo el mundo en cuanto parte de una comunidad. En la práctica, la economía planificada de Rusia conllevó la apatía general de los trabajadores que parece explicar la ruina del marxismo.

La segunda receta, la de la motivación por la competencia interna, es de dudosa calidad. Está claro que  las empresas que facilitan la cooperación y la colaboración son las que obtienen mejores resultados. Por lo tanto no es un buen motor para promover la motivación, sino más bien lo contrario. 

En una generación ha habido un gran cambio. Para la generación anterior, la  dedicación a una sola compañía era otra recompensa por el trabajo, premiada a través de los aumentos automáticos de sueldo por antigüedad. En la nueva economía, tales recompensas por los servicios han disminuido  o desaparecido; los más jóvenes tienen una mentalidad de mercenarios y hoy las empresas tienen una visión a corto plazo, con preferencia por trabajadores más jóvenes y más manejables, supuestamente con mayor implicación personal en la empresa.

¿Esto significa que para el trabajador, a medida  que acumula experiencia, pierde valor para la corporación? Pensarlo me produce urticaria. 
Todos estos hechos llevan a que en los últimos tiempos se observa un distanciamiento entre los intereses de las personas y la capacidad de la organización para ofrecerles una oferta de valor interesante que les impulse a involucrarse con toda su capacidad  con los objetivos corporativos. 

Según la conocida encuesta Gallup existen tres tipos de empleados en las organizaciones: 

Los comprometidos (alrededor de un 15% de la fuerza laboral, datos Europa)  Empleados emocionalmente comprometidos y dedican su máximo esfuerzo y saber hacer.

Los no comprometidos (67% de la fuerza laboral)  Relativamente satisfechos, pero hacen lo mínimo y les preocupa poco la  productividad o rentabilidad de la empresa. Sin embargo son la fuerza que tiene la oportunidad de transformarse en empleados comprometidos si logras transformarlos. 

Los activamente desactivados (18% de la fuerza laboral) Son consistentemente negativos, quejosos y aprovechan cualquier oportunidad para criticar y expresar su infelicidad.   Lo malo es que a veces son empleados expertos y habilidosos, con lo que tienen un gran poder de influencia.

¿Se puede activar el deseo de logro o es siempre una decisión personal? 

Aunque involucrar tu fuerza de voluntad y compactar tu coraje es un proceso muy personal, si existen estrategias que pueden usar los ejecutivos  para ayudar e impulsar al personal hacia la acción decidida.  

Desde mi punto de vista estos son los temas que puedes movilizar como directivo: 

Visualiza tu objetivo

El psicoanalista Erich Fromm expresa sin querer un gran principio de liderazgo cuando dice ‘Si la vida no ofrece una clara visión que uno quiere realizar, tampoco ofrece un motivo para hacer un esfuerzo”   La meta debe ser una imagen bien clara para activar las emociones.  Los objetivos deben ser tangibles y los gerentes deben crear esas imágenes para que se interioricen y mantengan la perseverancia durante la  fase de acción. 

Crea líderes entre tus colaboradores

Una vez me preguntaron en una entrevista cuál era  la esencia del liderazgo. Aquello me hizo pensar y la respuesta fue “enseña y empodera a tus colaboradores hasta que  tú mismo seas totalmente prescindible” Se trata de crear líderes entre tus propios colaboradores, que estos sean autónomos, dotarles con las habilidades y las tácticas, que necesiten de forma individual e impulsarlos al más alto nivel de eficiencia y rendimiento. Igual que el padre desea que su hijo lo supere o que el médico desea que su paciente se cure y no lo necesite. Para ello tienes que tener una gran seguridad en ti mismo. Los líderes timoratos y tibios de corazón, verán en esta propuesta una seria amenaza a su continuidad.  Así les va. 

Lo primero que tienes que tener es una gran fortaleza propia demostrando que el trabajo que haces tiene pleno significado para ti y así compartir tus propios objetivos y deseos con los colaboradores.  Lo segundo es que te tienes que sentir confortable compartiendo poder, delegando responsabilidades y ofreciendo autonomía a los empleados para participar en la toma de decisiones. Si no tienes estas características, tienes que desarrollarlas o nunca pasarás de ser un líder mediocre. 

Implica la dimensión emocional

La realidad es que  la fuerza de voluntad es más potente cuando combina un convencimiento, llamémosle intelectual, con un convencimiento emocional.  Los humanos somos criaturas emocionales. Quienes han estudiado el tema declaran que nuestras decisiones están basadas un 70% en factores  emocionales y un 30% en factores racionales. Es cierto que puedes facilitar la involucración si pones a las personas en los roles dónde mejor se utilicen sus habilidades naturales con una comprensión clara de la importancia de su contribución para la misión, propósito y los objetivos.  

También es cierto la importancia de preparar al equipo con la formación adecuada y eliminando los obstáculos para su desarrollo. Si a todo esto añades una buena salsa de desafío, autonomía, orgullo por lo realizado y  oportunidad de ser creativo, será excelente, pero para conseguir manteniendo el equipo tienes que dominar la parte emocional y así las emociones también trabajarán para ti. Me estoy refiriendo a emociones como empatía, paciencia, curiosidad, pasión, apreciación, confianza, optimismo, etc.   Estas habilidades “soft” son las que crean el núcleo de confianza para una interacción eficaz. 

Si motivar es complicado y una tarea difícil de inciertos resultados, tratar de no desmotivar ya es un gran paso. Hay cientos de pequeños detalles en las empresas que influyen en tu felicidad, la mayoría a nivel inconsciente y que están diciendo: no confío en ti.  Elimínalos. 

Proyecta fuerza cuando los tiempos se ponen difíciles.  Prepara a las personas para los problemas y obstáculos

Igual que el pánico, la calma es contagiosa.   Proyecta seguridad y autoconfianza. Se transparente con la situación y explica el porqué de las decisiones que se tomen.

Hay una tendencia a vender la empresa a los empleados.  No es necesario, primero porque los empleados decodifican ese mensaje y muchas veces con resultados inesperados. Fomentar un compromiso profundo significa ser realista  con lo que se puede esperar y preparar al personal para ello. Reinterpretar la realidad para que se parezca a lo que deseas raramente generará la conexión con las personas que deben realizar  el trabajo.

Se claro con los límites

El problema con la fuerza de voluntad es que puede llegar a cegar a las personas y dificultar el entendimiento. Es una patología que surge de la fuerza misma del compromiso personal. Dar autonomía y responsabilidad significa dar cuerda, pero no tanta para que puedan ahorcarse. Es el caso de los proyectos fallidos y que nunca mueren del todo: los proyectos Zombie.  Al igual que los zombies, el problema con estos  proyectos es el canibalismo. Estos comen injustificadamente el tiempo, recursos y atención de otros que sí pueden ser productivos. Hay que ser claro con los límites y requisitos  para desconectar desde el principio, de esta manera si se alcanzan su finalización no merma la autoconfianza de las personas que trabajaron en ellos. 

Comunicación como fundamento para la vinculación

De acuerdo con las investigaciones, aún cuando las organizaciones cuenten con una visión estratégica, solo un 33% de logran convertirla en realidad; menos del 60% de los ejecutivos y solo un 10% de los empleados declaran tener una comprensión clara de la estrategia.  Mi punto es que no es del todo culpa de los colaboradores sino que se trata de un problema muy común y infraestimado. La estrategia de comunicación.  

Dejar la comunicación en manos del departamento de comunicación es un gran error. Suelen ser muy corporativos y reacios a dar malas noticias.  Los empleados decodifican ese mensaje a su manera con lo que finalmente no obtienes lo que pretendías. La parte de comunicación corporativa estándar  está bien, eso no me molesta. Lo que no dejo a un departamento de comunicación es la comunicación dirigida a vincular la parte más estratégica-conceptual con la parte operativa. Eso lo tienes que escuchar directamente de los directivos y no leerlo en la intranet.  Sin embargo si pueden ayudar a los directivos en el diseño y los elementos fundamentales que determinan una comunicación eficiente.   

La descripción de esos elementos están fuera del interés de este artículo y no es nada fácil lograr vincular el interés  organizacional con el interés personal. Vincular viene del latín Vinculare que significa atar o fundar algo en otra cosa.  En otras palabras, en términos de organización, significa unir los objetivos corporativos con las metas de los colaboradores en un entorno de confianza mutua.  Todo esto lleva un enorme contenido emotivo-afectivo. Se necesita talento y esfuerzo para desarrollarla pero tranquilo, nadie nace sabio y menos en comunicación interna, pero eso si, es una competencia clave del liderazgo.  

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