Frederic Wilson Taylor.  Antihéroe del management.

La teoría de la gestión se inició con una simple pregunta ¿Cuántas toneladas  de barras de acero puede cargar un trabajador en un vagón durante una jornada laboral?  El personaje que se hacía esta pregunta era Frederic Winslow Taylor, autor de los “Principios de Gestión Científica” y según la mayoría de especialistas, el padre fundador de la gestión y administración de empresa. 

Taylor tenía cuarenta y tres años y un contrato con la Bethlehem Steel Company cuando se hizo esta pregunta.  Mirando hacia el gran patio industrial de Pensilvania, de la BSC observó a los trabajadores cargar barras de noventa y dos libras en vagones de ferrocarril. Había 80,000 toneladas de barras de hierro, que debían ser transportadas lo más rápido posible para satisfacer la nueva demanda provocada por la Guerra Hispanoamericana. Taylor entrecerró los ojos: allí había ineficiencia, seguro. Después de revisar apresuradamente los libros en la sede de la compañía, estimó que los hombres estaban actualmente cargando hierro a razón de doce toneladas y media por hombre y día.

Tras distintos  experimentos escogiendo al personal, duplicando salarios y otros experimentos, llegó a la conclusión que se podía cargar 40 toneladas por hombre y día  frente a las 12 toneladas que había sido la norma y eso con un 60% de incremento salarial: de 1,15 dólares día a 1,68. En la mente de Taylor esta fue su primera victoria. 

Taylor pasó a abordar la noble ciencia de la pala y otros temas de interés para sus clientes industriales. Declaró que su enfoque nuevo e inusual para resolver problemas comerciales equivalía a una «revolución mental completa». Finalmente, a instancias de sus discípulos, llamó a su método «gestión científica». Así nació la idea de que la gestión es una ciencia: Un conjunto de conocimientos recopilados y nutridos por expertos de acuerdo con estándares neutrales, objetivos y universales. Sus detractores dicen que de ciencia, nada de nada.

En la literatura sobre gestión en estos días, el taylorismo se presenta, en todo caso, como un capítulo de la historia antigua, un episodio extraño sobre un hombre extraño con un cronómetro que apareció en escena en algún momento después de que Colón descubriera el Nuevo Mundo. Durante el siglo pasado, los sucesores de Taylor desarrollaron  una potente batería de métodos estadísticos y enfoques analíticos para los problemas comerciales que de una manera u otra han llegado hasta nuestros días.  

Desde entonces nos hemos dejado seducir por modas. Cada nueva moda llama la atención sobre una virtud: primero fue la eficiencia, luego la calidad, luego e la satisfacción del cliente, luego la satisfacción del proveedor, luego la autosatisfacción del empleado y finalmente, en algún momento, es la eficiencia de nuevo. Si recuerda el tipo de sabiduría “de todo a un euro” que se ofrece en la literatura de gestión, es porque la teoría de la gestión es principalmente un subgénero de autoayuda. Lo que no quiere decir que sea completamente inútil. Pero así como la mayoría de las personas pueden llevar una vida plena sin consultar al psiquiatra , la mayoría de los gerentes probablemente pueden ahorrarse una educación en management.

En la década de 1990, los gurús fueron unánimes en su convicción de que el mundo estaba a punto de presentar un modo completamente nuevo de cooperación humana, que identificaron de diversas maneras como la «organización basada en la información», “gestión por competencias”, “Cuadro de Mando Integral”  la «compañía intelectual» y el «aprendizaje» organizacional «.  Se pueden decir muchas cosas buenas sobre la «nueva» organización de los años noventa. ¿Y quién querría oponerse a la creatividad, la libertad, el empoderamiento y el “amor” por los empleados?  Es la gestión humanista con el enfoque en el comportamiento organizacional de las relaciones humanas.  Esto se ha extendido hasta hoy en día dónde hablamos de productividad, gestión del conocimiento, innovación y responsabilidad corporativa. 

Según mi muestreo, hay que decir, escasamente científico, puedes evitar leer el 95 % de toda la literatura de gestión si domina esta dialéctica entre racionalistas y humanistas. 

Entonces:  ¿Tiene el management actual, todavía hoy, algo de científico?   

Pues más bien no. 

Si nos acogemos a la tradición tayloriana, el management científico prometía proporcionar a los managers  la capacidad de analizar, predecir y controlar el comportamiento de una organización compleja. La realidad es que la mayoría  de los managers actualmente conviven con una realidad incierta, impredecible e incluso incontrolable. En una fábrica china, es todavía posible que se pueda aplicar la teoría tradicional aunque ya ampliamente superada por los conceptos  de calidad total. 

En las compañías dónde el trabajador tiene casi un total componente de conocimiento, los mecanismos del “scientific management” parece no solo inútiles sino positivamente contraproducentes. Esta ciencia, en general, se me ocurre muy poco relevante para las  preocupaciones diarias de los managers.   

Los principios de Taylor y otros como Mayol o el propio Ford, inauguraron una revolución que duró todo el fenómeno de la industrialización, sin embargo en la actualidad, para empresas basadas en el conocimiento sería la receta para un hermoso desastre.   En mercados rápidamente cambiables, la fragmentación de las tareas, la separación de planeamiento y ejecución y el aislamiento de los trabajadores, crearían una organización rígida y paralizante que no puede adaptarse rápidamente al cambio. Siendo bondadoso, se puede repensar en elementos fundamentales como todavía válidos: Organización del trabajo poniendo a cada persona allí dónde sus habilidades lo favorecen, la motivación de los empleados y una tarea que a veces se simplifica: El management efectivo.  Ideas actuales de gestión como los equipos crosfuncionales, los equipos de trabajo autogestionados o la organización en red son respuestas a lo inadecuado del modelo original de Taylor.     

¿Es todo maravilloso en el management de la actualidad? Mucho lo dudo.  Si acudimos a un científico reciente como Peter Sange, director del centro de aprendizaje organizacional  del MIT lo que describe en su libro “La quinta disciplina” es que la mayoría de las personas se sienten perdidas en las  organizaciones en la que trabajan. Los directivos están sobrepasados con demasiada información, demasiados y rápidos cambios y  demandas en claro conflicto. Sange dice que si les preguntas a estas personas por su trabajo lo describen con las tareas que hacen cada día, no con el propósito de la empresa de la que forman parte.    Las encuestas Gallup 2017 sobre “engagement” arrojan unos tristes resultados, dónde en el mejor de los casos ( EEUU) solo un 30% están comprometidos con la empresa y en Europa es un ridículo 14%. La mayoría de personas se ven inmersos en “un sistema” en el que tienen poca o ninguna influencia.  Pero ese es otro tema.

Mi idea es que los directivos son prácticamente prisioneros de los sistemas  que supuestamente gestionan. Esto es muy evidente en las organizaciones locales de las multinacionales.  Si de por sí es difícil entender las dinámicas organizacionales y cómo estas afectan a la consecución de objetivos, además están las instrucciones de la central de la multinacional que puede estar abiertamente en conflicto con la realidad local.  Por lo tanto la idea de un Gerente General omnipresente y omnipotente que puede gestionar científicamente desde el top toda la complejidad de la empresa es una fantástica ilusión. 

¿Y tú qué dices?

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.