Se puede hacer difícil pensar que en equipos con ego alto, pueda producirse una innovación que provenga de fuera del propio equipo. Podemos pensar que en personas con ego alto es difícil aceptar ideas externas nuevas, incluso que pueden ayudar a crear otras…

Siempre nos encontramos con esta reflexión en nuevos clientes que ‘sufren’ esta situación.

Existen sectores (que por no perder el foco no voy a nombrar) que son proclives a tener profesionales con un ego alto. He trabajado con ellos y muchas veces se hace difícil que acepten ideas externas, mostrando incredulidad.

La verdad es que innovar en este entorno es diferente, pero puede hacerse.

La sociedad del conocimiento

En una sociedad que se está robotizando y automatizando a una forma vertiginosa, gana en importancia todos aquellos trabajos no rutinarios. Todos aquellos que tengan que ver con aplicar conocimiento y resolver problemas (desde los más tácticos a los más estratégicos) serán los necesarios en las empresas.

Entonces nos encontraremos con equipos y profesionales altamente especializados. Con la especialización nos encontraremos con profesionales altamente capacitados, con mucho conocimiento y que hagan cosas que aporten valor. De hecho, ya esto hoy es así.

En este escenario, el considerado como padre del management Peter F. Drucker, decía:

Parte de la definición de ‘trabajadores del conocimiento’ es que deben saber más sobre su trabajo que cualquier otra persona en la organización. Peter F. Drucker

También decía que deben tener más conocimiento en su trabajo que sus propios jefes, o no serán buenos en absoluto. Seguro que esto no es nuevo para ti.

Pero, ¿qué tipo de profesionales obtenemos en este escenario?

Liderando equipos con ego alto

En el artículo de Ed Batista “Peter Drucker on Knowledge Workers, Management and Leadership”, expone el escenario en el que Peter F. Drucker habla de la sociedad del conocimiento.

Comenta el artículo que una de las suposiciones que actualmente realizamos, es que la gente que trabaja en una organización, se consideran subordinados por el mero hecho de tener jefes en una estructura jerárquica. Estos jefes pueden contratar, despedir, promocionar, evaluar, etc. Como son los jefes los que acaban puntuando el rendimiento, el resto son subordinados.

Te recomiendo la lectura del artículo. A mi parecer este es un buen escenario del que partir. Porque es en este mismo momento que la cultura de la organización debe ayudar a romper esa visión.

Es el liderazgo el que debe ayudar a hacer florecer las ideas y canalizarlas para poder llegar a lanzar nuevos productos y servicios al mercado.

Herramientas de ayuda

Pienso que en una organización plana, gestionar los egos es mucho más fácil. En el momento en que la organización aplana las estructuras, los profesionales y sus ideas valen lo mismo.

En una estructura plana de este tipo, los equipos pueden hacer llegar las ideas para ser correctamente canalizadas mediante un proceso de innovación.

Otra herramienta de gran ayuda es usar todo el equipo en procesos de innovación conjunta.
Me gusta para ello especialmente los procesos de ‘design thinking’ o ‘problema solving’, que no confrontan a las personas, sino que dejan que creen para luego, poder votar ideas justificadas.

En este último caso, como en las clases de niños, la fuerza del grupo puede ser esencial. Ya sea porque neutraliza, ya sea porque canaliza. Si conseguimos alinear al equipo con objetivos que alcanzar y no con tareas que realizar, podemos aprovechar los egos.

Si evitamos la confrontación, hacemos que el peso de las ideas sea el mismo, y alineamos a los profesionales, podemos tener un equipo de ego alto más preparado para innovar.

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