El hecho de que los consumidores estén ahora más informados, conectados globalmente y más activos que nunca hace que las empresas también busquen nuevas formas de crear valor dándoles una parte activa e imprescindible en sus procesos de innovación.

El nuevo consumidor valora la personalización en sus experiencias de consumo y, por tanto, la empresa necesita encontrar la forma de generar negocio en este nuevo modelo de relación. Los consumidores buscan y tienen acceso a la información sin ningún tipo de límite geográfico. Hoy todo está conectado. Así que, la empresa no puede permitirse el lujo de ignorar esta tendencia y necesita adaptarse para sacarle partido antes que sus competidores.

La innovación compartida tiene mucho que ver con la teoría de la «innovación abierta» de Henry Chesbrough, en la que propone que las empresas deben ir más allá de sus límites internos —combinando el conocimiento interno con el externo— para sacar adelante los proyectos de I+D. Y es que la forma clásica de innovar que han adoptado las empresas ha sido siempre cerrada al exterior, de hecho, en el más alto secreto desde el principio al fin de la creación del producto.

En este sentido, Chesbrough argumenta que los proyectos solo pueden iniciarse desde el interior de la empresa y terminar en su propio mercado. En cambio, en el modelo de innovación abierta, los proyectos pueden iniciarse tanto dentro como fuera y pueden alcanzar el mercado a través de la misma empresa, o de otras por medio de patentes.

Procter & Gamble tenía muchos problemas de crecimiento hasta que un nuevo director general cambió sus sistemas de innovación y gestión del conocimiento para poder captar más ideas del exterior de la empresa. Hasta ese momento, había más de siete mil quinientos empleados en el departamento de I+D y apenas generaban innovación. Tras el cambio de estrategia, el mismo equipo hace que la empresa lance más de cincuenta productos nuevos cada año. La diferencia está en que tiene a más de siete mil colaboradores externos con los que se relaciona digitalmente.

El caso de InnoCentive es interesante porque sirve para aproximar la oferta y la demanda en materia de innovación. Su planteamiento es muy sencillo: las empresas pueden expresar su necesidad (I have a problem…), y los investigadores pueden aportar soluciones (I have a solution…).

El proyecto cuenta con más de ochenta mil científicos de ciento setenta países registrados. Uno de los secretos del éxito son los incentivos que pueden conseguir los que resuelvan los problemas. Las cantidades oscilan entre los diez mil y los cien mil dólares. El diario El País resumía muy bien el éxito del proyecto con una pregunta:

¿Por qué conformarse con un investigador si se pueden tener ochenta mil trabajando para uno por el mismo coste?

Pero la co-creación no es una estrategia nueva. En 1990, C. K. Prahalad y Gary Hamel publicaron un artículo titulado «Co-Opting Customer Competence» en el que ya se apuntaba esta teoría.

Puede que uno de los casos más paradigmáticos y conocidos de innovación compartida sea el de Lego. Ya a finales de los noventa, inició un proyecto llamado Lugnet —Lego Users Group Network— en el que estableció una relación directa entre los empleados de la compañía y los clientes. La empresa mantiene diversos proyectos en esta misma línea —en los que la compañía fomenta que sus clientes sugieran la creación de nuevos productos—, entre los que destaca Lego Mindstorms.

Pero ¿cómo abordar un proyecto de este tipo sin tener que dar vuelta toda la empresa? Existen algunos principios básicos que pueden ayudarnos a ello. El primero es el diálogo, parece obvio que si queremos contar con las ideas de los clientes tenemos que dialogar con ellos, pero dialogar significa ser capaces de escuchar de forma masiva, y esto requiere un sistema de escucha estructurada.

Otro de los principios básicos para que un proyecto de co-creación funcione es dar acceso a los usuarios a la base de información e ideas que la empresa ya está usando. Se entiende que aquí existe un nivel «público» con el que la empresa se siente cómoda al compartir, ya que no implica ningún peligro en caso de que esta información estuviera en manos de algún competidor.

Nos referimos a: historia de los productos, principales ventajas a tener en cuenta, hitos y resultados conseguidos, etc.; esta información no pone en peligro nada y, en cambio, ayuda mucho a involucrar a los usuarios en el proyecto. El soporte ideal para esto es crear un wiki específico en el que se haya introducido previamente esta información. Es muy difícil escribir sobre algo vacío, pero es muy fácil poder comentar y completar cosas ya hechas.

En este sentido, y quizás sea el principio más importante, la empresa debe ser muy transparente y honesta.

Si hacemos un proyecto para fomentar la participación de los usuarios, debemos ceñirnos a ello y evitar que pueda entenderse que el fin es otro distinto, de lo contrario se nos volvería en contra.

Pregunta de auto-reflexión: ¿Puede la co-creación y la innovación compartida ayudar a mi organización? ¿De qué manera? ¿QUé impide que lo pongamos en marcha?


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