Algunas de las prácticas más arraigadas en el management tradicional resultan poco efectivas a la hora de liderar personas y equipos en organizaciones de hoy en día, que necesitan adaptarse al cambio e innovar. Al pensar en innovación, tendemos a poner el foco en cómo transformar procesos, integrar nuevas herramientas y en adquirir nuevas competencias, pero hay ciertos hábitos del manager que interfieren en la implantación de procesos, herramientas y competencias  sin que siquiera nos demos cuenta.

Hemos identificado algunos aspectos que creemos constituyen un reto para cualquier persona que trabaje con equipos que deseen innovar.

Para empezar, nos gustaría hablar de la necesidad de ir desplegando un liderazgo descentralizado o distribuido. En entornos hiperconectados, líquidos y complejos como en los que trabajamos, y a diferencia de los entornos de management tradicional, las cualidades y capacidades del líder para delegar, tomar iniciativa, incentivar, motivar y evaluar resultados, deberán intentar distribuirse al máximo entre los equipos. Para que de este modo y con el tiempo, éstos sean empoderados, autónomos y solucionadores por ellos mismos, capaces de una toma de decisiones distribuida. Eso es lo que permitirá que el empleado actúe como propietario y que la cantidad de información que llega a las personas que trabajan en primera línea de negocio pueda trasladarse internamente en forma de flujo de valor.

En segundo lugar, pensamos que es importante que el líder cada vez sostenga menos su legitimidad en lo que sabe, y se sirva de la humildad, incertidumbre y el no-saber-sobre-todo como palanca de desarrollo de sus equipos. Las herramientas de investigación, empatía, experimentación, uso de los ciclos cortos de feedback y de nuevas métricas le permitirán hacer avanzar a sus equipos en entornos cada vez más inciertos, dándoles elementos para reforzar su motivación intrínseca, y protegiéndoles del estrés que produce estar tratando continuamente con imprevistos. 

El tercer reto del manager de equipos que desean innovar y adaptarse al cambio es el de promover el pensamiento “fuera de la caja” para que sus miembros sean capaces de trabajar de manera creativa y encontrar soluciones diferentes tanto a los problemas nuevos como a los de siempre. Se tiende a pensar en la creatividad como algo que surge en forma de destello, pero lo cierto es que tiene mucho más que ver con crear una serie de condiciones que permitan que la chispa se encienda. La creatividad no es un talento, dice John Cleese, es una manera de operar. Como consultores y coach escuchamos a menudo a los managers expresar el deseo de que sus empleados sean más creativos, que sean capaces de mirar las cosas con perspectivas diferentes, pero a menudo ignoran que en gran parte está en sus manos crear o no esas condiciones que lo propicien. Cabe empezar por preguntarse por el tipo de cultura corporativa que vehiculiza las comunicaciones, reuniones y desempeño de esas personas. ¿Se fomenta la obtención de resultados en equipo y la transparencia o lo que se premia es el desempeño individual? ¿Existe acceso a la información y a lo que están haciendo otras personas en la organización?  ¿Cómo se evalúa y premia el éxito, qué tipo de iniciativas se aplauden y comparten? ¿Cómo se vehicula la voz de los miembros de un equipo, qué dispositivos de escucha se han desplegado? Cuando algún proyecto no obtiene los resultados esperados, ¿la organización es capaz de iterar, aprender o lo ignora, se critica y penaliza? ¿Se considera fracaso o aprendizaje? ¿cuál es la estrategia de aprendizaje de la organización? Estas son algunas, de entre muchas de las preguntas que uno se puede hacer, puesto que están directamente relacionadas con las condiciones necesarias para que las personas actuemos y pensemos de forma creativa.

En cuarto lugar, nos gustaría introducir la idea de que la gestión de la complejidad requiere de líderes que sepan hacer con la ambivalencia, es decir, que orienten a sus equipos a poder analizar los factores más allá de la lógica binaria de positivo y negativo, y entender que cuando observamos con una perspectiva más amplia, de impacto social, por ejemplo, hay muchos temas que pueden resultar positivos y negativos al mismo tiempo. Se ha demostrado que la ambivalencia en el liderazgo permite un aumento de su impacto y rendimiento en las organizaciones. Los líderes ambivalentes tienen una mayor predisposición para el cambio, son capaces de desarrollar respuestas y consideraciones más equilibradas y menos sesgadas, y al elevar el sentido de novedad, consiguen una mayor implicación en los equipos.

En quinto lugar, hablar de la necesidad del líder de construir un relato alrededor de esta nueva manera de hacer, que permita la toma de conciencia o awareness, sin por ello impedir que surja lo inédito o lo colectivo, sin cerrar conclusiones y estandarizar respuestas precipitadamente. Borges decía que todo presente era anacrónico, puesto que necesita de un relato del pasado, para afrontar el futuro desde el ahora y poder soportarlo. El líder necesita comunicar y compartir lo que se está haciendo sin que la invitación a explicarlo lo acabe desvirtuando o estropeando. Hubo un tiempo en que algunas organizaciones emprendían iniciativas innovadoras simplemente para explicarlo, se trataba de una especia de innovación para el marketing, y el storytelling precedía la acción. No estamos hablando de esto, creemos que esa pantalla ya ha pasado, y que la mayoría se han dado cuenta de que la innovación es una ventaja competitiva real y necesaria para su supervivencia. Ya no innovamos únicamente para contarlo, y al abordarla de esta otra manera mucho más conectada al negocio e incierta, nos damos cuenta de que no siempre es fácil crear un relato. No sabemos hacia dónde vamos, no tenemos todas las respuestas, pero estamos en el camino que hemos decidido tomar. Los equipos ágiles incorporan dispositivos de reflexión a sus procesos, y parten de un trabajo muy concreto sobre el propósito o el valor a entregar. Quizá algo de ese orden pueda ser interpolable o deseable a nivel de organización, si más no a nivel de quienes están liderando el cambio.  Y que esto les sirva para conectar de nuevo propósito con acción.Han surgido nuevos nombres para expresar estas nuevas modalidades de liderazgo: emergente, de servicio, adaptativo, efectivo… Dave Gray habla de liderazgo liminal, y de cómo el cambio sucede en las frontera y límites entre lo conocido y lo desconocido, lo familiar y lo diferente, y para ello debemos posicionarnos entre nuestras creencias y las de los otros. La humildad, la incertidumbre, la generosidad y ambivalencia, junto con la capacidad para crear conciencia son nuevas palancas que debemos saber activar si aspiramos a liderar el cambio en una organización.

Pregunta de auto-reflexión: ¿Cuáles son mis retos como líder de equipos innovadores?

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