En la literatura de management se nombra multitud de veces los casos de Kodak y Nokia dando la impresión que reaccionaron a la disrupción que se acercaba intentando exprimir el negocio clásico ( de ahí “por un puñado de dólares”)  hasta sus últimas consecuencias y no hicieron caso a la teoría de C. Christensen donde advertía que la única forma de salvarse era disrumpir ellos mismos. Metafóricamente hablando, sería el equivalente a disparar desde la cintura y sin apuntar al estilo de Clint Eastwood en los espagueti western que tanto me gustan. 

En la década de 1990  Clayton Christensen introdujo el concepto de Innovación Disruptiva para explorar por qué las empresas establecidas pueden perder terreno ante las innovaciones introducidas por nuevos entrantes en un libro titulado evocadoramente “El Dilema del Innovador”. Año 1997, han pasado 22 años.   Su teoría proporcionaba una explicación al fracaso de compañías respetadas y bien administradas. En este artículo analizo si eso es todavía verdad.

El concepto es que el retador comienza ofreciendo innovaciones que son inferiores en términos de características o rendimiento, pero también más baratas o más accesibles que los productos y servicios del mercado principal. Debido a que estas innovaciones «inferiores» atraen principalmente a segmentos de clientes  que las empresas consideran no rentables, de nicho o simplemente ignorados por los operadores establecidos. Poco a poco los recién llegados mejoran y eventualmente están en condiciones de asaltar la gran base de clientes de los titulares sorteando las barreras que constituyen los mercados principales.  

Con esta visión, un grupo de start-ups atacantes suena como un grupo de hienas voraces, y en general el lenguaje de la disrupción es de pánico, asimetría y conflicto. El advenedizo se niega a jugar con las reglas establecidas y explota las debilidades del sistema.  Se explica como una estrategia competitiva para una era de terror. Disrumpe y serás salvado. 

La teoría de la innovación disruptiva de Christensen se ha apoderado de la conciencia empresarial como pocas otras ideas. En una revisión de libros de negocios sostenibles, The Economist llamó a la teoría «una de las ideas de negocios modernas más influyentes». Otros comentaristas han señalado que la teoría es tan ampliamente aceptada que su poder predictivo rara vez se cuestiona.  La influencia de la teoría se ha extendido mucho más allá del mundo de los negocios. Christensen y sus asociados han propuesto la disrupción como un marco para pensar en problemas sociales molestos como la pobreza, la falta de acceso a la atención médica, el analfabetismo y el desempleo. 

Cada época tiene una teoría de ascenso y descenso, de crecimiento y decadencia y según mi opinión a esta teoría está en sus últimos momentos. La innovación disruptiva ya no  produce miedo apocalíptico ni ansiedad por el colapso financiero de las grandes empresas.

Christensen destacaba el dilema económico que enfrentan las organizaciones establecidas para introducir innovaciones disruptivas que no están alineadas con sus modelos de negocios y amenazan la canibalización de sus ofertas rentables existentes, quedando atrapados por rigideces centrales y miopía organizacional. Ante el dilema el titular ignora al retador y su innovación, de esta manera continúa mejorando el rendimiento de sus productos y servicios existentes. Sin embargo, con el tiempo, el rendimiento de la innovación del retador mejora gradualmente, mientras que al mismo tiempo sigue siendo más barato o más accesible que los productos o servicios del titular.  Sucumbe al no adoptar una visión a largo plazo y querer extraer el “puñado de dólares” del modelo establecido. En resumen “hacer lo correcto es lo incorrecto”.

Para evitar este resultado, se recomienda a los titulares que «desarrollen una interrupción propia antes de que sea demasiado tarde para cosechar las recompensas de la participación en nuevos mercados de alto crecimiento» mediante la creación de una unidad organizativa separada para gestionar el innovación.  Y se queda tan ancho. 

Una perspectiva actualizada

Han pasado más de 20 años del libro y hoy Clay Christensen es una compañía establecida. Es nombrado regularmente como el gurú de gestión más influyente del mundo (sus colegas de Harvard lo llaman cariñosamente Sr. Disrupter). Ha aplicado su teoría a una gama cada vez más amplia de temas con libros como «Disrupting Class» (sobre educación) y «The Innovator’s Prescription» (sobre salud). Incluso tiene su propia operación de consultoría para ayudarlo a estirar su marca. Los empresarios de todas partes lo tratan como una guía sobre cómo hacer frente al cambio.   El riesgo es prestar demasiada atención a su teoría.

El problema es  que si hay que estirar la teoría para que encajen las nuevas realidades, es tiempo de pensar en una nueva teoría.  Él descarta a Uber porque, desde el principio, ofreció un mejor nivel de servicio que las empresas de taxis existentes, en lugar de algo barato pero inferior. Pero pregúntele a cualquier taxista si amenaza con interrumpir su negocio, y no tendrá dudas sobre la respuesta.  Christensen tiende  a ignorar o menospreciar a las empresas las evidencias que no se ajustan a su modelo.

En la teoría del Sr. Christensen, los innovadores disruptivos son generalmente recién llegados. Pero quizás el disruptor más exitoso de los últimos años es una empresa establecida, Apple, que ha aplicado su dominio de la tecnología y el diseño en cada vez más  áreas. Christensen saludó la llegada del iPhone con un encogimiento de hombros: se trataba de una innovación «sostenible» en lugar de disruptiva, con posibilidades «limitadas» de éxito. No pudo ver que Apple reinventa una y otra vez una categoría completa de productos, al convertir el teléfono móvil  y las Tablet en una computadora de uso múltiple, un sistema de entretenimiento y un centro comercial. En 2007, Christensen le dijo a Business Week que «la predicción de la teoría sería que Apple no tendrá éxito con el iPhone», y agregó: «La historia habla bastante claro sobre eso».  Resultado: en sus primeros cinco años, el iPhone generó ciento cincuenta mil millones de dólares de ingresos. Menudo batracio se ha tenido que tragar. 

Christensen argumenta que los innovadores disruptivos «reales» tienen éxito al atacar desde el extremo inferior del mercado. Pero Apple siempre ha tenido éxito al apuntar al extremo superior. Del mismo modo, Netflix destruyó Blockbuster al atraer a sus principales clientes: personas que estaban tan entusiasmadas por ver películas que pagarían una suscripción mensual para consumirlas en grandes cantidades. Tanto Netflix como Uber han prosperado al lidiar con los «puntos débiles» de los clientes principales: en el caso de Netflix, el rango limitado de Blockbuster, la incomodidad y el pago de tarifas por devolución tardía; y en el caso de Uber, las múltiples ineficiencias de la industria del taxi establecida.

Los estudios de Chistensen se basaron en la tecnología de disquetes y discos duros.   A día de hoy siguen evolucionando y lo seguirán haciendo. IBM inventó el primer disco duro, en 1955 pesaba casi una tonelada.   Durante años han aparecido distintos tipos de formas de almacenamiento digital cada cual podemos llamar “disruptiva”, pero hoy las empresas que dominan este sector son las que lideraban el mercado en los años 90.   Parece que a largo plazo la victoria en la industria de unidades de disco parece haber sido para los fabricantes que fueron buenos en mejoras incrementales, fueran o no los primeros en comercializar el nuevo formato disruptivo.

Otro tema, la teoría de la disrupción pretende ser predictiva. El 10 de marzo de 2000, Christensen lanzó un Fondo de crecimiento disruptivo de $ 3.8 millones. Christensen se basó en su teoría para seleccionar acciones. Menos de un año después, el fondo fue liquidado silenciosamente: durante un período de tiempo cuando el Nasdaq perdió el cincuenta por ciento de su valor, el Fondo de Crecimiento Disruptivo perdió el sesenta y cuatro por ciento.  

Su argumentario es circular. Si una empresa establecida no disrumpe, fallará, y si falla debe ser porque no disrumpió. Cuando una startup falla, es un éxito, ya que el fracaso epidémico es un sello distintivo de la innovación disruptiva. Cuándo una empresa establecida tiene éxito, eso es solo porque aún no ha fallado. Y, cuando sucede cualquiera de estas cosas, todo ello es  una prueba más de lo acertado de la teoría. 

La innovación disruptiva es una teoría sobre por qué fracasan las empresas. No es más que eso.  No es una ley de la naturaleza. Es un artefacto de la historia, una idea, forjada en un tiempo muy especial de inquietud e incertidumbre… y como profeta, muy malo. 

En resumen, las historias sobre innovación disruptiva pueden proporcionar advertencias de lo que puede suceder, pero no pueden sustituir el pensamiento crítico. La teoría de la innovación disruptiva proporciona un recordatorio útil de la importancia de probar supuestos, buscar información externa y otros medios para reducir el pensamiento miope. Las teorías de alto nivel pueden alentar a los gerentes, pero no son un reemplazo para un análisis cuidadoso y elecciones difíciles. ¿Debería una empresa mantenerse en la lucha en un mercado en particular e incurrir en el costo de hacerlo, o debería salir del mercado y ver desaparecer esos ingresos? ¿Debería una empresa invertir en un negocio rentable pero en declive, o debería rechazarlo para perseguir otra alternativa todavía sin probar?  Estas son opciones desgarradoras. Seguir teorías simples o usar analogías rápidas puede proporcionar una sensación de certeza, pero no pueden sustituir el análisis cuidadoso y fundamental de la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva.

Un comentario sobre “«Por un puñado de dólares.» El espagueti western del Dilema del Innovador

  1. Que estoy completamente de acuerdo. Los principios explicativos tienden a devenir en omnicompresnsivos, así que mejor nos contentamos con desmenuzar la realidad para imaginarla reconstruida de otra manera.

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