A estas alturas ¿Quién no haya oído hablar de la agilidad como un atributo necesario para cualquier organización que quiera subsistir en el futuro?

Cuando el cambio externo es más rápido que el interno, el final está cerca…

Esta frase de Jack Welch resume muy bien la necesidad de adaptación al cambio permanente por alguien que no habla desde la teoría, sino que demostró con hechos cómo una empresa tan grande como General Electric se convirtió en una de las más exitosas.

Welch trabajó infatigablemente durante toda la década del ochenta para hacer de la elefantiásica GE, una compañía dinámica y competitiva. Reestructuró la empresa, depuró la burocracia y adoptó métodos de eficiencia novedosos y a veces drásticos. De hecho hoy GE opera en muchas áreas como una Startup.

Para ser ágil hay que tener flexibilidad y velocidad. No necesariamente ser pequeño.

Pongo a GE de ejemplo porque muchas empresas grandes se excusan en su tamaño para justificar que son muy lentas. Pero está claro que, aunque el tamaño puede dificultar la agilidad, no es un factor limitante.

¿Qué le impide entonces a una organización ser ágil?

Sin duda alguna, la cultura. William Schneider lo explicó muy bien en su libro “The Reengineering Alternative” en el que establece una matriz con cuatro modelos distintos de culturas organizativas.

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En un eje el foco en las personas o en el proceso, y en el otro, el foco en el presente o el futuro. A partir de aquí, está claro que podemos imaginarnos dónde está nuestra empresa, y en qué cuadrantes es más fácil que la agilidad sea una realidad en la organización.

Vamos hacia un modelo centrado en las personas, no en el proceso. El taylorismo queda atrás para dar paso a un nuevo humanismo en el que las empresas sólo son ágiles si cultivan una cultura basada en la colaboración y la capacidad de diferenciarse y adaptarse.

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¿A qué velocidad se adapta tu empresa? Sea grande o pequeña ¿Está preparada para ser más rápida y flexible (ágil) que la competencia? Piénsalo


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