“Great Vision without great people is irrelevant”

Jim Collins

No se puede decir que las organizaciones no estén esforzándose y no estén tomando iniciativas para encontrar nuevas maneras de hacer, innovar, transformarse y adaptarse al cambio. A pesar de ello, la distancia entre lo que se hace y el impacto que se consigue sigue siendo considerable. Y es que más allá de lo que una organización haga, el cómo, con quién, y por qué se hace siguen sin estar alineados.

Primero quién y luego qué

Uno de los conceptos desarrollados en el ya un clásico libro de Jim Collins Good to Great es que las organizaciones extraordinarias primero deciden el quién y luego el qué. “Sube a la gente adecuada al autobús, antes de saber dónde te diriges”. En entornos de alta incertidumbre y de cambio, donde se hace difícil anticipar qué es lo que pasará o acabará funcionando, la mejor estrategia es aquella que te permite contar con personas capaces de adaptarse y desempeñar su trabajo en diferentes escenarios.

Aunque el libro data de hace casi veinte años, esta idea continúa siendo innovadora para la mayoría de las empresas actuales, que se plantean la búsqueda de talento y personas de la manera opuesta, intentado definirlo todo de antemano, y luego buscando a la persona que se ajuste lo mejor posible a la idea que se tiene de lo que se debe hacer. Es entonces cuando se busca a alguien que venga de hacer exactamente lo mismo en otro lugar, y luego no se entiende si la persona no acaba de funcionar (falta de encaje, motivación, u otros)

Las organizaciones que deseen orientarse por propósito y visión en vez de por procesos, sean lo tecnológicas que sean, deberán desconfiar de este tipo de enfoques, que estiman los aspectos de cultura corporativa en un plano secundario. Afortunadamente contamos con testimonios muy valiosos de organizaciones con un verdadero ADN innovador como Google, donde se priorizan otros criterios al encaje puramente técnico. Si la única herramienta que uno ha utilizado es un martillo, decía el psicólogo Abraham Maslow, resultará terriblemente tentador tratar a todos los problemas como un clavo.

Empleados o Propietarios

Hoy sabemos que para hacer frente a la complejidad de los retos del presente y futuro, necesitamos acompañar a las personas que trabajan con nosotros en el viaje que va de ser meros empleados a convertirse en propietarios (owners). O como también decía Peter Drucker, se trata de reemplazar el poder por la responsabilidad.

Y quizá aquí se encuentre una de las claves para explicar la falta de impacto de iniciativas corporativas innovadoras en las empresas tradicionales de las que hablábamos al principio. ¿Cómo esperar que las personas que trabajan con nosotros se comporten como propietarios cuando los seguimos tratando como empleados tradicionales?

En los últimos años se ha hablado mucho de la agilidad y las bondades de las startup, como si el problema fuera exclusivamente una cuestión de tamaño o volumen. Sabemos que lo que marca la verdadera diferencia al final del día no es eso. Google es actualmente mucho más grande que muchas de las organizaciones que se comparan con ellos. La distinción puede que esté antes que nada en el peso y relevancia que se le concede a la cultura corporativa (por mucho que esta cultura vaya cambiando orgánicamente con el crecimiento de la organización) y a cómo se abordan las cuestiones relativas a las personas. Mientras que en empresas extraordinarias e innovadoras, los departamentos de personas son creativos, audaces y experimentadores, en aquellas en las que no se logra una verdadera transformación, la innovación sigue buscándose únicamente en aquellos ámbitos ajenos a la gestión del talento y las personas.

Las personas son una oportunidad

¿Por qué existen tantas empresas que no reconocen la oportunidad de involucrar a sus empleados en trabajos que aporte más valor, individual y operativamente, que sigan siendo relevantes en el futuro? – se pregunta John Hagel en un artículo sobre la redefinición del trabajo del futuro, escrito para Deloitte.

Lo cierto es que la concepción que tenemos de lo que ha de ser el trabajo, sostenida durante tanto tiempo, se ha visto reforzada y amplificada por las estructuras institucionales mucho más que por las individuales. Innovar a partir de las personas no estriba en cambiar la plantilla, ni en redefinir nuevas competencias, no se arreglará creando un buzón de sugerencias de empleados, programas de ideas o dedicando el 20% de su tiempo a proyectos personales. Hagel habla de la labor, aparentemente lógica, de identificar y abordar los problemas y oportunidades inadvertidos en el trabajo para todo el mundo, a todos los niveles. Aunque ya sabemos lo complicado que resulta en la práctica. La transformación es ante todo una cuestión de liderazgo y de cultura, básicamente de personas, y conversaciones.

Pregunta para reflexionar:

¿Has iniciado ya esa conversación en tu organización? ¿Tienes identificados quiénes son los interlocutores?


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