El imborrable legado de Charles Handy (1932–2024)

Me enteré de la muerte de Charles Handy un viernes de diciembre. Tenía 92 años, estaba en su casa de Londres, rodeado de los suyos. Había tenido una vida plena y larga, y aun así la noticia me detuvo. Fui a la estantería, saqué La Segunda Curva y estuve un rato con él en las manos, sin abrirlo.

No conozco a muchos pensadores que hayan acompañado mi forma de ver las organizaciones durante tanto tiempo. Handy fue uno de ellos. No porque sus libros fueran fáciles —aunque lo parecen, porque escribía con una claridad que da envidia— sino porque hacía preguntas que no tenían respuesta cómoda. Las mejores preguntas nunca la tienen.

Un filósofo en territorio de directivos

Handy se describía a sí mismo como «filósofo social». En un mundo donde el management se había rendido ante las cifras, él seguía preguntando para qué. Para qué trabajamos. Para qué sirve una empresa. Qué tipo de mundo queremos construir con las organizaciones que dirigimos.

Esas preguntas le costaron ser considerado excéntrico durante años. Las escuelas de negocios que dominaban el siglo XX preferían los modelos, los marcos, las matrices de dos por dos. Handy prefería las paradojas. Y las paradojas no se resuelven: se habitan.

The Age of Unreason, publicado en 1989, anticipó con una precisión inquietante el mundo del trabajo que tenemos hoy: la fragmentación de las carreras, la porosidad entre trabajo y vida, la crisis de las organizaciones jerárquicas. Lo escribió treinta y cinco años antes de que todo eso fuera evidente para todo el mundo. No porque tuviera una bola de cristal, sino porque prestaba atención a lo que otros no querían ver.

La organización en trébol y lo que sigue siendo verdad

El concepto que más me ha acompañado en el trabajo con organizaciones es la organización en trébol. Handy la propuso en los años noventa: un núcleo central de profesionales esenciales rodeado de colaboradores externos y trabajadores flexibles. En su época sonaba radical. Hoy describe, con más o menos exactitud, la estructura de casi todas las organizaciones que conozco.

Pero lo importante de esa metáfora no era la predicción. Era la pregunta que llevaba dentro: ¿qué responsabilidad tiene una organización hacia las personas que no están en su núcleo? ¿Cómo se construye cultura y pertenencia cuando la plantilla es porosa? ¿Qué significa liderar cuando no todo el mundo está en nómina?

Son preguntas que las organizaciones siguen esquivando. Handy las formuló con décadas de antelación y nadie le ha dado todavía una respuesta satisfactoria.

El «doughnut principle» y el propósito

Uno de los conceptos menos conocidos de Handy, pero más útiles, es el principio del donut. La idea es que todo rol, toda organización, tiene un núcleo de obligaciones definidas —el agujero del donut— y un espacio exterior de discrecionalidad donde se puede ir más lejos, crear más valor, aportar algo que no estaba en el contrato.

Para Handy, quedarse en el núcleo era sobrevivir. Crecer en el espacio exterior era vivir. Y liderar bien era, en gran medida, gestionar ese espacio: darle a las personas la autonomía para explorar el exterior, sin dejar que el agujero del centro se perdiera en el caos.

Me parece una descripción más honesta y útil del Buen Liderazgo que la mayoría de los modelos que se enseñan en las escuelas de negocios. Porque no separa el rendimiento del propósito. Los integra.

Lo que Handy pensaba sobre el trabajo como vocación

En sus últimos libros —especialmente en La Segunda Curva— Handy desarrolló algo que lleva implícito en toda su obra: la idea de que el trabajo puede y debe ser una forma de vocación. No en el sentido religioso de la palabra, sino en el sentido de que uno hace lo que hace porque le importa, porque conecta con algo más grande que el salario.

Eso no lo decía desde la ingenuidad. Lo decía habiendo sido ejecutivo en Shell, habiendo visto de cerca cómo las organizaciones pueden destruir a las personas. Lo decía porque creía —y yo creo que tenía razón— que las organizaciones que tratan el trabajo como pura transacción acaban pagando un precio que no aparece en los balances.

En INUSUAL llevamos años trabajando exactamente esa convicción: que las organizaciones cambian cuando cambian sus líderes, y que los líderes cambian cuando deciden liderar desde el propósito. La Reeducación Ejecutiva que proponemos está construida sobre esa misma pregunta que Handy nunca dejó de hacerse: ¿para qué estamos aquí?

«La segunda curva»: el regalo más útil

El concepto que creo que Handy nos dejó más urgente es el de la segunda curva. La idea es sencilla: toda curva de crecimiento —personal, profesional, organizacional— tiene un punto de inflexión. Cuando todavía estás subiendo, cuando aún parece que todo va bien, es el momento de empezar a trazar la siguiente curva. Porque cuando la primera empieza a bajar, ya es tarde.

Aplicado al liderazgo, eso significa algo incómodo: el líder que espera a que su modelo de hacer las cosas deje de funcionar para cambiar, suele cambiar demasiado tarde. El Buen Liderazgo exige la valentía de empezar a desaprender antes de que lo antiguo haya dejado completamente de funcionar.

Eso es, también, lo que Handy hizo con su propia vida. Dejó Shell cuando tenía una carrera brillante por delante. Se reinventó como pensador, como escritor, como profesor. Trazó su segunda curva antes de necesitarla. Y eso le dio cuarenta años más de vida intelectual fecunda.

Un faro para los que creemos que otro liderazgo es posible

Lo que más echo de menos, ahora que Handy ya no está, es la serenidad con la que formulaba preguntas difíciles. No desde la indignación, no desde el activismo, sino desde una curiosidad genuina sobre el ser humano y sus construcciones colectivas. Una serenidad que no era resignación: era la calma de quien ha pensado mucho y ha llegado a la conclusión de que el mundo puede ser mejor y de que vale la pena trabajar para ello.

En INUSUAL somos una escuela que cree que el liderazgo puede ser distinto. Que liderar bien —de verdad, no de manera declarativa— es posible y necesario. Que las organizaciones pueden ser más humanas y más capaces al mismo tiempo, no a pesar el uno del otro. Cuando pienso de dónde vienen esas convicciones, Handy está siempre en la lista.

A su familia: todo el cariño. A quienes aún no han leído su obra: empezad por La Segunda Curva. Sigue siendo tan necesaria como el primer día.

¿Qué idea de Charles Handy sigue siendo la más incómoda para la forma en que funcionan las organizaciones hoy?

Preguntas frecuentes

¿Quién fue Charles Handy y por qué importa su legado?

Charles Handy (1932–2024) fue un pensador británico de management y filosofía social, considerado uno de los intelectuales más influyentes en la comprensión del trabajo y las organizaciones del siglo XX. Sus ideas sobre las organizaciones en trébol, el principio del donut, las carreras en cartera y la segunda curva anticiparon con décadas la realidad que vivimos hoy. Su legado importa porque no separó la eficacia de la ética: siempre preguntó para qué sirven las organizaciones y a quiénes deben servir.

¿Qué es la «segunda curva» de Charles Handy?

La segunda curva es la idea de que toda trayectoria de crecimiento —personal, profesional u organizacional— tiene un punto de inflexión. La clave de Handy es que la nueva curva hay que empezarla cuando la primera todavía va bien, no cuando ya está cayendo. Aplicado al liderazgo, significa que el momento de desaprender y reaprender no es cuando la crisis ya llegó, sino antes. Esa idea sigue siendo una de las más útiles —y más ignoradas— en la práctica del liderazgo.

¿Qué es el «doughnut principle» de Handy?

El principio del donut describe cualquier rol o función como compuesto de dos zonas: un núcleo de obligaciones definidas (el agujero) y un espacio exterior de discrecionalidad donde se puede ir más lejos, crear más valor y aportar algo que no estaba en el contrato. Para Handy, un buen liderazgo gestiona ambas zonas: garantiza que el núcleo funciona y da a las personas libertad real para explorar el espacio exterior.

¿Cuál es el libro de Handy más recomendable para empezar?

Depende del punto de partida. Para quienes lideran equipos y organizaciones hoy, La Segunda Curva es el más urgente: aborda directamente las preguntas de propósito, reinvención y sostenibilidad. Entiendo las organizaciones es el más completo y sistemático. The Age of Unreason es el más profético. Los tres se leen bien y los tres dejan preguntas que no se van fácilmente.

¿En qué conecta el pensamiento de Handy con el trabajo de INUSUAL?

Handy compartía con INUSUAL una convicción central: que las organizaciones cambian cuando cambian las personas que las lideran, y que ese cambio empieza por hacerse preguntas honestas sobre el propósito propio. Su énfasis en el trabajo como vocación, en la organización al servicio de las personas y en la necesidad de desaprender para seguir creciendo está en el ADN de todo lo que hacemos en INUSUAL.