El jefe camaleón: favoritismo e incoherencia, la misma grieta

Hace unos años, al acabar una sesión con un comité de dirección, una de las directoras me pidió quedarse un momento a solas. Cerró la puerta y bajó la voz: «Pere, te voy a decir lo que no ha salido ahí dentro. Olvídate de la estrategia. Nuestro problema es que no sabemos quién es nuestro jefe. Con nosotros dice una cosa, con el consejo dice otra, y lo que de verdad se decide lo decide con sus dos personas de confianza en el pasillo». Y remató con una frase que no he olvidado: «Trabajamos para un hombre distinto según la sala en la que esté».

Lo llamativo es que él no lo vivía como un problema. Se veía flexible, hábil, capaz de hablar el idioma de cada audiencia. Y algo de razón tenía: adaptar el mensaje a quien te escucha es inteligencia comunicativa. No le explicas igual un plan a un inversor que a alguien que lleva dos semanas en la casa. El error empieza más adentro, cuando lo que cambia de sala en sala no es el registro sino la posición. Cuando le dices al equipo que la calidad es lo primero y al comité que se recorte donde haga falta. Cuando defiendes la conciliación hacia abajo y presumes de disponibilidad total hacia arriba.

Dos versiones del mismo error

El líder camaleón tiene una variante doméstica que duele todavía más: los favoritos. El grupito que se entera antes de las cosas. La persona a la que se le perdonan errores que a otros les cuestan una reprimenda. Los proyectos visibles que caen siempre en las mismas manos, sin que nadie sepa explicar el criterio. Parece un asunto distinto al del camaleón, pero es la misma raíz: en ambos casos, lo que recibes de tu líder no depende de lo que haces, sino de quién eres o de quién está mirando.

Y el equipo lo nota. Siempre. Los directivos con los que trabajo suelen sorprenderse cuando les enseño lo que su gente percibe: ellos creían estar gestionando audiencias con delicadeza, y su equipo llevaba meses haciendo una contabilidad silenciosa de cada incoherencia y de cada trato de favor. Nadie protesta en voz alta. Se anota. Y esa libreta invisible pesa más que cualquier evaluación de desempeño.

El riego desigual

Un equipo se parece más a un jardín que a una máquina. Si riegas solo tus plantas favoritas, acabas con un jardín seco donde sobreviven dos excepciones espléndidas. Lo he visto muchas veces, y el mecanismo es siempre el mismo. Quien no es favorito no compite por serlo; se retira. Guarda la iniciativa, calibra las ideas para no destacar, cumple lo justo. No por rencor, ni siquiera por desmotivación en el sentido clásico. Porque ha aprendido algo devastador: que en ese equipo el agua se gana por afecto, no por trabajo. Y contra eso no se puede rendir más.

Conviene separar esto del liderazgo personalizado, que es otra cosa y además es deseable. Dar a cada persona lo que necesita —más acompañamiento a quien acaba de llegar, más autonomía a quien lleva años— exige tratar distinto a gente distinta. La frontera se reconoce por el beneficiario. Cuando das más a alguien porque su momento lo pide, el beneficiario es esa persona y, a través de ella, el equipo. Cuando das más a alguien porque te cae bien, el beneficiario eres tú: tu comodidad, tu espejo, tu pequeña corte. El equipo distingue las dos cosas con una precisión que asusta.

Lo que se aprende de ti mientras callas

Yo también he sido ese líder, y me cuesta escribirlo. Durante una época decía a cada grupo lo que creía que necesitaba oír. No mentía, o eso me contaba a mí mismo: dosificaba, suavizaba aquí, endurecía allá. Funcionó durante un tiempo. Hasta que personas de reuniones distintas cruzaron sus notas y descubrieron que mis versiones no encajaban entre sí. Lo que perdí en una semana tardé años en reconstruirlo.

La confianza se evapora en las pequeñas incoherencias que alguien, un día, conecta. Casi nunca hace falta una gran traición.

Aquí está el matiz que más me interesa de este error, porque es contraintuitivo: una decisión impopular hace mucho menos daño que una incoherencia pequeña. Un equipo puede digerir un recorte, una reorganización, incluso un despido doloroso, si la decisión viene de una posición que reconoce. La discute, se enfada, y con el tiempo a veces hasta la respeta. Lo que no digiere nunca es no saber desde dónde decides. Un líder duro que es el mismo líder duro en todas las salas genera más confianza que uno encantador que cambia de piel en cada puerta. Cuando esa certeza se pierde, pasa lo que pasa en tantas organizaciones que parecen sanas: la gente sigue ejecutando, los plazos se cumplen, y por debajo el equipo cumple, pero ya no confía.

La predictibilidad moral

Ser coherente no exige decir todo a todos. Hay conversaciones que pertenecen al comité y no al equipo, e información que no puedes compartir todavía. Lo que exige es compatibilidad: que lo que dices en cada sala pueda ponerse al lado de lo que dices en las demás sin que nadie tenga que elegir cuál de tus versiones es la verdadera.

Tu equipo no necesita predecir tus decisiones. Necesita poder predecir tus valores. Saber que, entre la sala del consejo y la sala del equipo, hay cosas de ti que no cambian: qué defiendes, qué no tolerarías, con qué vara mides. Esa predictibilidad moral es el suelo del buen liderazgo, y es también lo que trabajamos en el hábito de INSPIRA: marcar la diferencia predicando con el ejemplo, porque el ejemplo es lo único que el equipo puede verificar por su cuenta. El discurso se pronuncia; la coherencia se comprueba.

Tres movimientos para empezar

El primero es una prueba incómoda que propongo a menudo: imagina que alguien graba lo que dices en la reunión de dirección y lo pone al lado de lo que dices en la reunión de equipo. ¿Serían compatibles las dos versiones? No idénticas: compatibles. Si la respuesta te hace dudar, ya sabes por dónde se está escapando la confianza.

El segundo: identifica la sala donde sueles suavizar o endurecer tu posición, y la próxima vez sostén ahí la misma versión que darías en la otra. Se nota enseguida. Incomoda un poco, y a cambio deja de haber grietas entre tus discursos por las que se cuele la sospecha.

El tercero toca los favoritos: haz visible el criterio de reparto de lo escaso. Los proyectos atractivos, tu tiempo, el reconocimiento público. Si puedes explicar en voz alta, delante de todo el equipo, por qué cada cosa va a quien va, el reparto se defiende solo. Si al imaginarte explicándolo sientes vergüenza, el problema no es de comunicación.

Nada de esto pide perfección. Pide que las personas que te rodean puedan reconocerte de una sala a otra, igual que se reconoce un árbol en verano y en invierno: cambian las hojas, no el tronco. Así que la pregunta con la que te dejo es simple y poco cómoda: si todas las personas que te escuchan en salas distintas juntaran esta tarde sus notas, ¿qué imagen de ti aparecería?

Preguntas frecuentes

¿Tratar distinto a cada persona del equipo es favoritismo?

No necesariamente, y conviene no confundir las dos cosas. Cada persona necesita algo distinto de ti: quien acaba de llegar necesita dirección, quien lleva diez años necesita espacio, quien atraviesa un mal momento necesita presencia. Adaptarte a eso es liderar bien. El favoritismo empieza cuando el trato desigual ya no responde a lo que cada uno necesita sino a lo que a ti te apetece, y la prueba práctica es sencilla: si puedes explicar tu criterio en voz alta delante de todo el equipo y se sostiene, es personalización; si necesitarías ocultarlo o maquillarlo, es favoritismo.

¿Cómo sé si tengo favoritos sin darme cuenta?

Mira datos, no intenciones. Repasa los últimos seis meses: a quién fueron los proyectos visibles, con quién hablas casi a diario y con quién solo en las reuniones formales, a quién le has perdonado errores que a otros les señalaste, quién se entera de las novedades antes que el resto. Si los mismos dos o tres nombres se repiten en todas las listas, tu equipo ya lo sabe, aunque tú no. Otra vía más directa: pídele a alguien de confianza, dentro o fuera del equipo, que te diga quiénes cree que son tus favoritos. Que responda sin titubear ya es información.

¿Qué hago si mi equipo ya ha detectado mis incoherencias?

Nombrarlo tú antes de que lo nombren ellos. Sin dramatismo y sin autoflagelación pública: «Me he dado cuenta de que he estado defendiendo posiciones distintas según con quién hablaba, y eso os ha hecho difícil confiar en mi palabra. Va a cambiar, y os pido que me lo digáis si vuelve a pasar». Después, lo importante: ese anuncio, por sí solo, apenas abre la puerta. Lo que hace que el equipo la cruce es la consistencia sostenida durante meses de hechos que lo confirmen.

¿Y si hay personas que rinden más y merecen más?

Claro que las hay, y reconocer el mérito con más responsabilidad, más proyectos o más confianza es de justicia, no de favoritismo. La diferencia está en que el criterio sea público, estable y alcanzable: todo el mundo entiende qué se premia y cualquiera puede ganarse ese trato haciendo lo mismo. El favoritismo aparece cuando el camino hacia el trato preferente es opaco, cuando nadie sabe explicar cómo se entra en el círculo, o cuando la respuesta honesta es que no se entra por el trabajo. Premiar el mérito visible ordena a un equipo; premiar la afinidad invisible lo deshace.