Reuniones inútiles: convocar es el reflejo, decidir es el trabajo

Hace unos meses, en una sesión de acompañamiento, le pedí a un director general que compartiera pantalla y me enseñara su semana. Apareció un muro. Bloques de color pegados unos a otros, de nueve de la mañana a siete de la tarde, de lunes a viernes, casi sin grietas. Le pregunté cuándo pensaba. Se rió. Luego se quedó callado un momento y contestó: «los domingos por la noche».

No era un caso raro. Llevo años viendo agendas así: calendarios colonizados por reuniones que nadie recuerda haber decidido. Se celebran porque están ahí. Cada semana, a la misma hora, con la misma gente, ocupando una hora bloqueada que se llenará de algo precisamente porque está bloqueada. Reuniones que no resuelven nada, que no deciden nada, y que sin embargo nadie se atreve a cancelar.

La reunión como reflejo

Convocar se ha convertido en el gesto automático ante casi cualquier estímulo. Surge una duda: reunión. Aparece un problema: reunión. Alguien quiere que un tema avance: reunión. La reunión ha dejado de ser una herramienta con un uso concreto y se ha vuelto un reflejo, algo que hacemos sin decidir que lo hacemos. Y los reflejos, en quien dirige, salen caros: la misma prisa que empuja a decidir en caliente empuja a convocar en caliente, porque convocar produce una sensación inmediata de estar haciendo algo con el problema.

Esa sensación es adictiva porque a quien convoca le sale gratis. Al resto, no. Una hora de reunión con ocho personas cuesta ocho horas de trabajo real, ocho horas que la organización acaba de gastar sin que nadie haya firmado el gasto. Y lo más grave ni siquiera es la cifra: es que muchas de esas horas se gastan en no decidir. Se habla alrededor de los temas, se aparcan los asuntos incómodos, se acuerda «seguir dándole una vuelta». Reunirse sin propósito es la forma más cara que existe de no decidir nada.

Lo que la reunión está tapando

Si las reuniones vacías fueran solo un problema de organización, se habrían resuelto hace décadas con cualquier manual de productividad. Persisten porque debajo hay algo más incómodo: muchas existen porque el líder no confía en otros canales. No confía en que el documento se lea. No confía en que el mensaje llegue. No confía en que la decisión se tome bien sin su presencia. La reunión le devuelve una ilusión de control: si lo tengo delante, ocurre. Es un mecanismo de vigilancia disfrazado de colaboración, y los equipos lo detectan mucho antes de lo que el líder cree. Cuando eso pasa, la gente sigue asistiendo y asintiendo, pero la confianza se queda fuera de la sala. Es el mismo terreno del equipo que cumple pero no confía: obediencia visible, compromiso ausente.

Luego está la reunión recurrente, que es otra especie. Se parece a la hiedra: un día alguien la plantó con motivo, era útil, resolvía algo. Años después sigue creciendo sobre el calendario, agarrada a él, y nadie se atreve a arrancarla porque cancelarla parece un desaire a alguien. Así que ahí sigue, quitando luz a todo lo que intenta crecer debajo.

Cada reunión sin propósito es una declaración implícita: el tiempo de tu equipo importa menos que tu costumbre.

Cuatro cosas, o no es una reunión

La fórmula se la sabe todo el mundo y se ignora con una constancia admirable. Toda reunión necesita un objetivo claro (qué queremos que haya cambiado al salir), una agenda (qué se va a tratar), un responsable (quién la conduce) y un final definido (cuándo termina). Cuando falta alguna de las cuatro, aquello no es una reunión: es un secuestro colectivo de tiempo con sala reservada.

Y antes de las cuatro hay una pregunta previa que me hago siempre, y que propongo a los directivos que acompaño: ¿qué pasaría si no la convocáramos? Si la respuesta honesta es «probablemente nada», ya la tienes. No la convoques. Escribe el mensaje, comparte el documento, llama a la única persona que de verdad necesita hablar contigo. Protege esa hora como protegerías la tuya.

Un matiz, porque el péndulo también existe: hay encuentros cuyo propósito no es decidir sino cuidar. Verse las caras, pensar juntos sin orden del día, sostener la relación de un equipo que trabaja a distancia. Son legítimos y a veces imprescindibles. La condición es la misma: saber para qué son y decirlo. Lo que envenena el calendario es la reunión que finge un propósito que no tiene.

Podar el calendario

En INUSUAL definimos el buen liderazgo como superar objetivos haciendo crecer a las personas. Y las personas no crecen sin tiempo. El tiempo sin trocear es la materia prima del trabajo que importa: pensar, crear, aprender, tener por fin la conversación pendiente. Cada hora secuestrada por una reunión vacía es una hora en la que alguien de tu equipo no hizo nada de eso. Visto así, podar el calendario es una cuestión de respeto antes que de productividad.

La poda tiene su técnica, y es más sencilla de lo que parece. Abre tu calendario de esta semana. Busca una reunión recurrente, una sola, de la que sospeches desde hace tiempo. Cancélala durante un mes, o redúcela a la mitad, y avisa de que es una prueba. Observa qué pasa. Si algo se rompe, la recuperas, y habrás aprendido para qué servía. Si no pasa nada —y con una frecuencia sorprendente no pasa nada—, acabas de devolverle a tu equipo decenas de horas al año. Pocas decisiones de liderazgo cuestan tan poco y devuelven tanto.

La técnica es lo de menos. Lo difícil es desaprender el reflejo: aguantar la incomodidad de no convocar, de no estar delante, de confiar en que las cosas ocurren sin testigo. Ese trabajo de desaprender es el fondo del asunto, y es el mismo que atraviesa todo lo que llamamos Reeducación Ejecutiva. Mientras tanto, una pregunta para esta semana: de todas las reuniones que tienes por delante, ¿cuántas sobrevivirían con honestidad a un «qué pasaría si no la hiciéramos»?

Preguntas frecuentes

¿Cómo sé si una reunión es realmente necesaria?

Hazte la pregunta antes de convocar: ¿qué pasaría si no la hiciéramos? Si la respuesta honesta es «nada relevante», no la convoques. Otra prueba útil es intentar completar esta frase: «al salir de esta reunión habremos conseguido…». Si no puedes terminarla con algo concreto —una decisión tomada, un desacuerdo resuelto, un plan repartido—, lo que necesitas probablemente es un mensaje, un documento compartido o una conversación de cinco minutos con una sola persona.

¿Qué necesita una reunión para funcionar?

Cuatro elementos: un objetivo claro (qué queremos que haya cambiado al terminar), una agenda conocida antes de entrar, un responsable que la conduzca y un final definido que se respete. Y un quinto que casi siempre se olvida: el cierre. Salir de la sala sabiendo quién hace qué y para cuándo. Una reunión que decide cosas pero no reparte compromisos concretos genera la misma niebla que una que no decide nada.

¿Cómo elimino una reunión recurrente sin que nadie se ofenda?

Preséntalo como un experimento con fecha de revisión. «Vamos a suspender esta reunión durante un mes y vemos qué pasa» es mucho más fácil de aceptar que «esta reunión sobra». Explica el porqué —quieres devolver tiempo de trabajo real al equipo— y define cómo se cubrirá lo que la reunión hacía de verdad, si hacía algo: un resumen escrito, un canal para dudas, una conversación puntual. Si al mes nadie la echa de menos, tienes la respuesta. Si alguien la echa de menos, habrás descubierto cuál era su verdadero propósito, que es información igual de valiosa.

¿Y si las reuniones sin propósito las convoca mi jefe?

No puedes cancelar lo que no convocas, pero puedes empujar con suavidad hacia el propósito. Preguntas como «¿qué necesitas que traiga preparado?» o «¿qué tenemos que decidir el jueves?» obligan a definir un objetivo sin cuestionar a nadie. Si la reunión de verdad no lo tiene, esas preguntas lo dejarán a la vista sin que tú hayas dicho nada incómodo. Y si existe la confianza suficiente, propón el experimento del mes de prueba: pocas personas defienden una reunión cuando alguien pregunta, con respeto, para qué sirve.