«Si los hago crecer, se irán o me quitarán el sitio»: el miedo que deja pequeño a tu equipo

Hay una reunión importante la semana que viene. El cliente grande, o el comité, o esa presentación que se recuerda. Podrías llevar a la persona más brillante de tu equipo. Lo ha preparado contigo, conoce los datos mejor que tú y tiene una manera de explicar las cosas que engancha.

Y te oyes decir: «Esta vez voy yo. Todavía no está preparada».

Lo dices convencido. Es probable que hasta sea verdad en parte. Pero si te quedas un momento con esa frase, a lo mejor notas debajo algo más pequeño y más incómodo. Una parte de ti prefiere que tu mejor persona no brille demasiado. Por si se va. O por si un día alguien de arriba la mira y piensa que ese sitio, el tuyo, le quedaría bien.

Nos pasa a casi todos

Conviene empezar quitándole la vergüenza a esto, porque la vergüenza no deja verlo.

Perder duele más de lo que alegra ganar. Daniel Kahneman y Amos Tversky lo midieron a finales de los setenta, y le dieron nombre: aversión a la pérdida. Quien dirige tiene mucho que perder, o eso siente: el sitio, el control, ser la persona a la que todos acuden. Y el miedo a perder es mucho más fuerte que las ganas de ganar algo que aún no tiene.

Lo que hacemos con ese miedo también está medido. En 2010, Jon Maner y Nicole Mead publicaron cinco experimentos en el Journal of Personality and Social Psychology. Pusieron a personas a dirigir pequeños grupos y observaron qué hacían con su poder. La mayoría de las veces, los líderes actuaban pensando en el grupo. Pero cuando su posición era inestable, los que estaban más motivados por el poder hacían tres cosas: se guardaban información valiosa, dejaban fuera al miembro más capaz y le impedían influir en la tarea. Sacrificaban lo que le convenía al grupo para conservar su sitio.

Lo más revelador es que nadie se ve así desde dentro. Quien aparta al más capaz lo vive como prudencia, como responsabilidad, como proteger al equipo de un error. «Todavía no está preparada» suena mucho mejor que «me da miedo».

Si te has reconocido, bienvenido. Es el mismo miedo que lleva a algunos jefes a necesitar todas las respuestas, y del que hablamos en el líder que lo sabe todo. Esta vez, la amenaza tiene nombre y apellidos: es alguien de tu propio equipo.

Se van los que no crecen contigo

Vamos con la primera mitad del miedo: si los hago crecer, se irán.

Hay un estudio que lo mira de frente. George Benson, David Finegold y Susan Mohrman siguieron a 9.439 empleados de una gran empresa industrial de Estados Unidos que les pagaba los estudios de posgrado. Es una buena manera de poner a prueba el miedo: la empresa hacía crecer a su gente, literalmente, y pagaba por ello. Lo publicaron en 2004 en el Academy of Management Journal.

Mientras estudiaban, se iban menos. Cuando terminaban el título, se iban más. Hasta ahí, el miedo parecería confirmado. Pero el estudio encontró una tercera parte: quienes, después de terminar, recibían un ascenso se quedaban, y su rotación bajaba de forma clara. Lo que empujaba a la gente hacia la puerta era crecer y quedarse sin sitio donde poner lo que había crecido.

Las secuoyas tienen algo que lo explica bien. El árbol más alto del mundo tiene raíces sorprendentemente poco profundas: bajan tres o cuatro metros y se extienden en horizontal más de veinte, entrelazadas con las de las secuoyas vecinas. Así aguantan el viento y las riadas. Un árbol alto rodeado de árboles altos se sostiene mejor que uno solo.

Se van los que no crecen contigo. Los que crecen a tu lado son los que te sostienen.

La gente que hace crecer a su equipo también pierde personas, claro. Alguna se marchará a un puesto que tú no le puedes dar, y conviene alegrarse. Pero el estudio dice que la fuga grande viene de otro sitio: de los equipos donde crecer no tiene adónde llevar.

A quien hace crecer a otros le dan el siguiente equipo

Ahora la segunda mitad: me quitarán el sitio.

Boris Groysberg, profesor de la Harvard Business School, siguió a más de mil analistas estrella de Wall Street y lo contó en «Chasing Stars». Cuando una estrella cambiaba de empresa, su rendimiento caía en seco y seguía bajo al menos cinco años. Las excepciones fueron quienes se marcharon con su equipo. Buena parte del talento de una estrella era de la gente que tenía alrededor.

Mira tu propio caso con esa luz. Lo que haces bien lo haces, en buena parte, gracias a tu equipo. Si les quitas espacio para que no te hagan sombra, te quitas a ti lo que te hacía brillar.

Y hay algo más. Cuando una organización busca a quién darle el siguiente equipo, el proyecto difícil o la unidad que hay que levantar, mira quién deja detrás personas capaces. De por qué el jefe insustituible acaba atrapado en su silla ya hablamos en el plan de sucesión. Aquí basta con la otra cara: tener a alguien preparado para tu sitio es lo que te deja libre para el siguiente.

El experimento de esta semana

Piensa en tu mejor persona. La que, si eres honesto, a veces te inquieta un poco.

Ahora busca una cosa que hoy solo sabes hacer tú, o un contacto que solo tienes tú, o una reunión donde solo hablas tú. Elige una.

Esta semana, compártela. Enséñale a hacer esa cosa, preséntale a esa persona, o llévala a esa reunión y dale el turno de palabra en el punto que mejor conoce. Que la vean.

Luego fíjate en lo que sientes. Puede que notes un pinchazo cuando alguien la felicite delante de ti. Apúntalo, sin juzgarte. Ese pinchazo es el miedo del que habla esta pieza, y verlo es la mitad del trabajo.

Por qué esto no se arregla leyendo

El miedo a perder el sitio casi nunca se nota desde dentro, porque se viste de prudencia. Por eso querer cambiarlo se queda corto: primero hay que verlo actuar, en la reunión concreta y en la decisión concreta, y para eso hace falta alguien cerca que te devuelva lo que tú no ves. Es la dimensión que llamamos Consciencia, y es donde empieza casi todo.

Eso es la Reeducación Ejecutiva: desaprender que tu valor está en ser el mejor de la sala, y reaprender que está en lo que crece a tu alrededor. Lo entrenamos dentro de tu trabajo, con tu equipo real, con el Sistema Onlife*, y en el Método INUSUAL vive sobre todo en CONSPIRA, el hábito de compartir lo mejor. Se sostiene mejor junto a otros que dirigen y conocen ese mismo pinchazo, como hacemos en el Club. Nadie crece solo.

Así que la pregunta de esta semana va directa al miedo: ¿quién de tu equipo podría ser mejor que tú, si le dejaras crecer?

El profesor que preparó a su sucesor

En 1895 llegó al laboratorio Cavendish de Cambridge un joven neozelandés con una beca. Se llamaba Ernest Rutherford, y empezó a investigar con Joseph John Thomson, catedrático Cavendish de física y una de las figuras más respetadas de la física de su tiempo.

Tres años después quedó libre una cátedra en la Universidad McGill, en Montreal. Thomson escribió la carta de recomendación, y en ella dijo que, de todos los que habían pasado por su laboratorio, ninguno tenía más entusiasmo ni más capacidad para la investigación original. Rutherford se fue a Montreal con esa carta.

Si alguien podía tener el miedo del que habla esta pieza, era Thomson. Estaba preparando, con sus propias manos, a alguien que podía hacerle sombra. Y se la hizo: Rutherford ganó el Nobel de Química en 1908, y en 1911 descubrió el núcleo del átomo. En 1919 volvió a Cambridge, precisamente a ocupar la cátedra de Thomson.

Para entonces Thomson ya era Master del Trinity College, el cargo más alto del colegio, que ocupó hasta su muerte. Y su laboratorio había dejado algo difícil de igualar: siete de los investigadores que trabajaron a su lado, además de su propio hijo, ganaron el Nobel.

No fue el único que cedió su sitio a Rutherford. En 1907, Arthur Schuster se ofreció a dejar su cátedra de Manchester con una condición: que la ocupara él. Hoy a Thomson se le recuerda por el electrón, y también por todos los que crecieron a su alrededor.

Preguntas frecuentes

¿Es normal tener miedo a que alguien de mi equipo me supere?

Es de lo más normal, y casi nadie lo reconoce. Perder duele más de lo que alegra ganar, y quien dirige siente que tiene mucho que perder: el sitio, el control, ser imprescindible. El problema aparece cuando ese miedo decide por ti sin que lo notes, y empiezas a guardarte información o a dejar fuera a quien más vale. Nombrarlo es el primer paso para que deje de mandar.

Si hago crecer a mi equipo, ¿no se irán a otra empresa?

Algunas personas se irán, y conviene alegrarse por ellas. Pero la investigación sobre rotación apunta a que la gente se va sobre todo cuando crece y no encuentra sitio para lo que ha crecido. Si además de hacerles crecer les das responsabilidades nuevas, retos a su medida y un camino visible, la mayoría se queda. Lo que vacía un equipo es el techo.

¿Cómo sé si estoy frenando a alguien por miedo?

Fíjate en tres conductas que la investigación asocia a ese miedo: guardarte información que le serviría, dejarle fuera de las reuniones o los clientes que importan y quitarle influencia en decisiones que conoce mejor que tú. Si cuando lo haces te dices «todavía no está preparada», pregúntate qué tendría que pasar para que lo estuviera, y si le estás dando la ocasión de que pase.

¿Y si de verdad acaba ocupando mi puesto?

Entonces habrás hecho bien tu trabajo, y es muy posible que para ese día tú ya estés en otro sitio. Quien deja detrás personas capaces demuestra justo lo que una organización busca cuando tiene que confiar un equipo nuevo o un reto difícil: que sabe preparar a otros. Es lo que le pasó a Thomson con Rutherford, y su nombre salió ganando.