Cuánto cuesta un mal jefe (y por qué no aparece en ninguna cuenta)
El coste del mal liderazgo se paga entero y llega troceado: la rotación a Personas, las bajas a Prevención, los resultados al mercado. Cinco partidas y cómo estimar la cifra en una tarde con datos que ya tienes.
El coste del mal liderazgo no aparece en ninguna cuenta porque llega troceado: la rotación se anota en Personas, las bajas en Prevención, la caída de resultados en el mercado. Ningún asiento contable dice «mal liderazgo». Pero la cifra se puede estimar en una tarde, con datos que la empresa ya tiene: salidas voluntarias ordenadas por responsable, meses de permanencia después de la decisión de irse, retraso medio de las malas noticias y candidaturas internas por equipo.
En una empresa, casi todo gasto tiene dueño. El alquiler tiene una partida, el software tiene una partida, la campaña de Navidad tiene una partida y alguien que responde de ella. Cuando algo sube demasiado, hay una reunión, un nombre y una explicación.
Hay un gasto que no funciona así. Es de los mayores de la casa, se paga todos los meses y no tiene ni partida ni dueño. Se reparte, en cuotas pequeñas, entre áreas que no lo generaron.
Lo llamamos con nombres cómodos. Rotación. Clima. Absentismo. Falta de compromiso. Ninguno de esos nombres señala el origen, y por eso ninguno obliga a nadie a hacer nada distinto el lunes.
El gasto que no tiene dueño
Gallup lleva décadas midiendo compromiso, y su hallazgo más incómodo no es una cifra sobre empleados: es una cifra sobre jefes. Al menos el 70% de la variación en el compromiso entre equipos se explica por el mánager directo. No por el salario, no por la marca, no por el propósito escrito en la pared del hall. Por la persona que tienes encima.
Si eso es cierto —y llevan treinta años sin poder desmentirlo— entonces buena parte de lo que hoy se apunta a Personas, a Prevención o al mercado nació en una relación concreta, entre dos personas concretas, en una conversación que fue mal o que no llegó a existir.
La contabilidad no está preparada para eso. Sabe registrar lo que ocurre; no sabe registrar lo que deja de ocurrir. Y la mayor parte de esta factura son cosas que dejan de ocurrir: el error que nadie menciona, la mala noticia que llega tarde, la idea que no se dice en la reunión, la persona que viene a trabajar y ya no aporta nada más. Nada de eso genera una alerta. No hay baja, no hay conflicto, no hay una casilla donde anotarlo.
Cinco partidas que ya estás pagando
La cifra existe aunque no esté escrita. Está repartida en cinco sitios, y en cuatro de ellos hay datos suficientes para ponerle un número aproximado.
La primera es la rotación que no se fue de la empresa. Se fue de una persona. La rotación se suele mirar por departamento y por año, que es exactamente la agregación que borra la información: dentro de un área con un 12% sano puede haber un equipo con un 40% y otro con un 3%. Mientras se mire por departamento, esos dos equipos se compensan en la media y no pasa nada.
La segunda son los meses que pagaste a alguien que ya se había ido. Casi nadie renuncia el día que decide renunciar. Entre la decisión y la carta pasan meses —a veces muchos— y son meses facturados a precio completo con una parte del trabajo apagada. No aparecen en ningún sitio porque durante ese tiempo la persona seguía en nómina y seguía cumpliendo.
La tercera es el retraso de las malas noticias. Toda organización tiene una velocidad de subida para lo que va mal, y esa velocidad no es igual en todas partes. Hay equipos donde un problema llega arriba en dos días y equipos donde tarda dos meses. La diferencia entre esas dos velocidades es dinero: casi todo problema se encarece con el tiempo, y algunos se multiplican.
La cuarta es la idea que no se dijo. Esta no se puede calcular, y conviene decirlo en vez de fingir una fórmula. Se estima por su ausencia: cuántas propuestas llegaron desde abajo el último trimestre y de cuántos equipos distintos vinieron. Si todas vienen de los mismos dos sitios, el resto no es que no tenga ideas. Es que aprendió que traerlas sale caro.
Y la quinta es la vacante interna a la que no se presenta nadie. Cuando se abre una plaza en un equipo y la gente de casa no se mueve, acaba de ocurrir una votación silenciosa, con información que ningún cuestionario de clima va a darte. Nadie ha dicho nada malo de nadie. Simplemente no se han presentado.
Cómo poner un número en una tarde
No hace falta un diagnóstico de trescientas preguntas ni un proveedor externo. Hacen falta cuatro consultas a datos que ya están en casa y algo de estómago para mirarlas.
Ordena las salidas voluntarias de los dos últimos años por el nombre de quien tenían encima, no por área. Es un cambio de criterio de treinta segundos en una hoja de cálculo, y suele producir un silencio largo en la sala. Para convertirlo en euros, Gallup sitúa el coste de reemplazar a alguien entre la mitad y el doble de su salario anual, según el puesto: es una horquilla amplia, pero incluso el extremo bajo, multiplicado por las salidas de un solo equipo, da una cifra que nadie había visto junta.
Cambia una pregunta de la entrevista de salida. En lugar de por qué se va, pregunta cuándo decidió irse. Es fácil de responder, no señala a nadie y devuelve el único número que importa aquí: los meses que seguiste pagando a alguien que ya no estaba. Multiplícalos por su coste mensual y tendrás la segunda partida.
Reconstruye los tres últimos sustos. Coge tres problemas serios del último año y busca dos fechas: el día en que alguien de la casa lo supo y el día en que llegó al comité. La distancia entre las dos fechas es tu velocidad real, y comparar esa distancia entre equipos dice más sobre el liderazgo de cada uno que cualquier evaluación 360.
Cuenta las candidaturas internas por equipo. Un dato que ya está en el sistema de selección y que casi nadie mira por responsable.
Con eso tienes una cifra imperfecta, discutible y probablemente conservadora. Sirve igual. No la necesitas exacta: la necesitas del orden de magnitud correcto, porque su función no es cerrar una contabilidad, es cambiar una conversación.
El número no sirve para señalar a nadie
Aquí es donde este ejercicio se estropea en la mitad de las empresas que lo hacen.
En cuanto aparece la tabla de salidas por responsable, la tentación es evidente: identificar a los tres peores y hacer algo con ellos. Y en el momento en que eso pasa una sola vez, el dato se contamina para siempre. Los mánagers aprenden que el registro de salidas es un instrumento de evaluación, y a partir de ahí lo gestionan: retienen conversaciones, reetiquetan salidas, negocian fechas. Habrás perdido el único termómetro fiable que tenías a cambio de tres decisiones que podrías haber tomado igual.
El número tiene otro trabajo. Sirve para que el comité deje de discutir si esto importa y empiece a discutir qué hacer. Es una diferencia enorme, porque cuando el coste es invisible el liderazgo compite en el presupuesto con lo urgente, y pierde siempre. Un mal jefe cuesta lo que cuesta lleve o no una cifra al lado; la cifra sólo decide si alguien lo mira.
Y casi siempre, el nombre que aparece arriba de la tabla no es el de un mal profesional. Es el de alguien excelente en otra cosa, al que ascendieron por ser excelente en otra cosa y al que nadie acompañó a hacer el cambio de oficio que ese ascenso le exigía. Eso no es un problema de personas. Es un problema de criterio de promoción, y el criterio lo firma la dirección.
Por dónde empieza a bajar
Una vez que hay número, la pregunta operativa es qué mover primero. Y lo primero no es un programa ni un canal.
El silencio de un equipo no es falta de canal: es un cálculo. Hablar tiene un coste inmediato y personal —quedar mal, incomodar a quien decide, cargar con un marrón—; callar no tiene ninguno. Mientras esa aritmética no cambie, se puede abrir el buzón que se quiera. Y sólo cambia el día en que el primero en pagar el precio es quien manda: cuando quien dirige nombra en voz alta su propio error antes de pedir los ajenos, la ecuación se mueve para todos los que le escuchan. Es gratis, cuesta muchísimo y no hay atajo. Está en la raíz de todo lo que llamamos seguridad psicológica, y de por qué el silencio del jefe también comunica.
Después vienen las cosas lentas, que son las que de verdad mueven la factura: cambiar lo que se premia al promover, y acompañar a quien dirige a desaprender la manera de trabajar que le funcionó durante quince años y hoy le está costando dinero a la casa. A eso lo llamamos Reeducación Ejecutiva, y va despacio porque no consiste en añadir información encima de un hábito, sino en desmontar el hábito.
Escribí sobre todo esto en un artículo de opinión en Via Empresa, a propósito de Nokia y de por qué una organización con procesos excelentes puede no tener un camino por el que una verdad incómoda suba tres pisos. Esta pieza es la otra mitad: no el porqué, sino la cuenta.
Haz el ejercicio de la tarde. Ordena las salidas por responsable, pregunta cuándo se decidieron, mide el retraso de las malas noticias y cuenta quién se presenta a qué. Y después, con la cifra delante, la única pregunta que queda es incómoda de verdad: ¿qué está premiando hoy tu organización, sin querer, en quienes dirigen peor?
Preguntas frecuentes
¿Cuánto cuesta un mal jefe?
No existe una cifra universal, y desconfía de quien te dé una. Sí se puede estimar dentro de cada empresa sumando cinco partidas: las salidas voluntarias del equipo (Gallup sitúa el coste de reemplazo entre la mitad y el doble del salario anual del puesto), los meses trabajados por quien ya había decidido irse, el sobrecoste de los problemas que llegaron tarde, las propuestas que dejaron de subir y las vacantes internas que nadie quiere. En la mayoría de los comités que hacen el cálculo, la cifra supera con holgura el presupuesto anual de desarrollo directivo.
¿Por qué el coste del mal liderazgo no aparece en la contabilidad?
Porque se contabiliza por consecuencia y no por origen. La rotación se anota en Personas, las bajas en Prevención, la caída de resultados en el mercado y los retrasos en Operaciones. Cada apunte es correcto por separado, y ninguno nombra la causa común. Además, buena parte del coste son cosas que dejan de ocurrir —una idea que no se dice, un aviso que no sube—, y la contabilidad sólo sabe registrar lo que ocurre.
¿Cómo se mide el impacto de un mánager en su equipo?
Con cuatro datos que ya tienes, siempre desagregados por responsable y nunca por departamento: rotación voluntaria, meses entre la decisión de irse y la salida, retraso medio con que las malas noticias llegan arriba, y número de candidaturas internas que recibe ese equipo cuando abre una plaza. Mira la distancia entre tu mejor equipo y el peor, no la media: la media borra exactamente lo que buscas.
¿Sirve de algo una encuesta de clima para detectar esto?
Sirve para confirmar lo que ya sospechas, y poco más, por dos motivos. El primero es que se publica en medias por área, que es la agregación que oculta al equipo concreto donde está el problema. El segundo es que la responde gente que hace un cálculo antes de contestar: si hablar ha salido caro alguna vez, el cuestionario recoge prudencia, no realidad. Los datos de comportamiento —quién se va, cuándo se decidió, quién se presenta a qué— no se pueden maquillar igual de fácil.
¿Se puede reducir sin cambiar de directivos?
En la mayoría de los casos, sí, y suele ser la vía más barata. El origen rara vez es incompetencia: es un repertorio de comportamientos que funcionó en otra etapa y que nadie ha revisado desde entonces, sostenido por unos criterios de promoción que premian precisamente eso. Cambiar el criterio y acompañar a quien ya dirige a desaprenderlo mueve mucho más la cifra que sustituir personas, que además reinicia el reloj y vuelve a pagar la curva de entrada.