La historia del liderazgo: cómo hemos cambiado de idea sobre qué es un líder
De Platón a Lewin, la historia del liderazgo es la historia de un cambio de pregunta: de quién debía mandar, a cómo se manda mejor, a para qué y a costa de quién.
La historia del liderazgo es la historia de un cambio de pregunta. Durante siglos se preguntó quién debía mandar —por linaje, por fuerza, por carisma—; en el siglo XX se pasó a preguntar cómo se manda mejor, y aparecieron los estilos, los rasgos y los modelos. La pregunta que la época actual empieza a hacerse es otra: para qué, y a costa de quién.
Durante casi toda la historia, la pregunta sobre el liderazgo no fue cómo liderar. Fue quién tenía derecho a hacerlo.
Los griegos discutieron si el poder debía recaer en el mejor o en la mayoría, y no se pusieron de acuerdo. Platón quería filósofos gobernando. Aristóteles desconfiaba de la idea. Ninguno de los dos se preguntó demasiado por lo que hoy llamaríamos estilo: daban por hecho que quien mandaba, mandaba.
Esa pregunta —quién— duró siglos. Se respondió por sangre durante el feudalismo, por conquista en los imperios, por designio divino cuando convino. Maquiavelo fue de los primeros en tratar el asunto como una técnica y no como un derecho: El Príncipe, escrito en 1513 y publicado en 1532, cinco años después de su muerte, no discute si el gobernante merece el poder. Describe cómo conservarlo.
Es un desplazamiento silencioso y enorme. Por primera vez, liderar se mira como algo que se hace, no como algo que se es.
El siglo XIX: el gran hombre
En mayo de 1840, Thomas Carlyle pronunció en Londres seis conferencias —publicadas al año siguiente como On Heroes, Hero-Worship, and the Heroic in History— con una tesis rotunda: la historia es la biografía de los grandes hombres. El liderazgo, en esa lectura, no se aprende ni se reparte. Se nace con él o no se nace.
La teoría del gran hombre gobernó el pensamiento sobre liderazgo durante casi un siglo, y todavía sobrevive en las estanterías de aeropuerto. Su problema es que no predice nada: mirando hacia atrás, siempre se encuentran rasgos excepcionales en quien ya triunfó. Mirando hacia delante, no sirve para saber quién lo hará.
El siglo XX: de quién a cómo
El cambio llega cuando alguien decide medir en lugar de admirar.
Entre 1938 y 1939, Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph White hicieron algo que hoy parece obvio y entonces no lo era: montaron grupos de niños de unos diez años —clubes extraescolares donde hacían máscaras, murales y maquetas— con monitores instruidos para comportarse de tres maneras distintas: autoritaria, democrática y de dejar hacer. Y observaron qué pasaba.
Con el monitor presente, los grupos autoritarios eran los que más producían. Lo interesante llegó cuando el monitor salía de la sala: en los grupos autoritarios la producción caía del 70% al 29%. En los democráticos, del 50% al 46%.
Ese experimento fundó la idea moderna de estilo de liderazgo, y de paso dejó planteada, sin querer, la pregunta que todavía no sabemos contestar del todo: qué pasa cuando el líder no está.
Lo que vino después fueron cincuenta años refinando el cómo. Los estudios de Ohio y Michigan separaron la atención a la tarea de la atención a las personas. Hersey y Blanchard propusieron que el estilo correcto depende de la madurez del equipo, no del gusto del jefe. Burns y luego Bass distinguieron entre el liderazgo que transacciona —tú cumples, yo pago— y el que transforma. Greenleaf, en 1970, dio la vuelta al orden entero: el líder servicial empieza por el deseo de servir, y solo después elige dirigir; al revés que quien busca el mando primero.
Cada uno de esos modelos añadió algo. Ninguno resolvió lo que faltaba.
Lo que ninguno resolvió
Todos esos modelos describen cómo se lidera. Ninguno dice si se está liderando bien.
Y no es una omisión menor, porque el mismo estilo sostiene resultados opuestos. Un líder transformacional puede elevar a su equipo o puede fabricar devoción. Un líder directivo puede salvar una empresa en crisis o vaciarla de criterio propio durante veinte años. La etiqueta no lo dice.
Aquí es donde la historia del liderazgo se vuelve incómoda. Porque si liderar fuera una categoría —algo que se tiene o no se tiene— bastaría con identificar a los líderes y dejarles hacer. Pero liderar no es una categoría: es una actividad. Y como toda actividad, se puede hacer bien o se puede hacer mal.
Los tiranos del siglo XX fueron líderes. Movilizaron naciones, inspiraron a millones, transformaron sociedades enteras. Nadie discute que lideraran. Lo que se discute —lo único que importa discutir— es si lo hicieron bien.
Eso demuestra que el sustantivo no basta. Hace falta el calificativo.
El cambio de pregunta
La historia del liderazgo, vista entera, es la historia de tres preguntas sucesivas. Quién, durante siglos: el linaje, la fuerza, el carisma. Cómo, durante el siglo XX: los estilos, los rasgos, los modelos. Para qué, ahora: y a costa de quién.
La tercera pregunta es distinta de las otras dos porque no se responde con una tipología. Se responde con un criterio. Y el criterio, cuando se busca de verdad, resulta ser bastante simple de enunciar y bastante difícil de cumplir: se lidera bien cuando se superan los objetivos haciendo crecer a las personas. Las dos cosas, y en ese orden.
No es un equilibrio entre humanidad y rendimiento, ni un peaje que se paga a cambio de otra cosa. Es una afirmación sobre el orden causal: que hacer crecer a la gente es la vía para llegar a los resultados, y no lo que se sacrifica para conseguirlos.
Esto es el Buen Liderazgo. No es un estilo más que añadir a la lista de Lewin. Es el calificativo que la lista entera necesitaba.
Cuando el líder sale de la sala
Lewin dejó una pregunta abierta en 1939 sin proponérselo: qué pasa cuando el líder no está.
Del 70% al 29%, o del 50% al 46%. Casi noventa años después sigue siendo la mejor prueba que existe, y no hace falta un cuestionario para aplicarla. Si tu equipo rinde mucho más contigo delante, has organizado bien el trabajo. Si rinde casi igual cuando no estás, has hecho crecer a alguien.
La diferencia entre las dos cosas es toda la historia del liderazgo, resumida.
Preguntas frecuentes
¿Cuál es el origen del liderazgo como concepto?
Como práctica es tan antiguo como los grupos humanos, pero como objeto de estudio es reciente. Hasta el siglo XIX la reflexión se centró en quién tenía derecho a mandar; el estudio sistemático de cómo se lidera arranca en el siglo XX, con los experimentos de Lewin, Lippitt y White (1938-1939) sobre climas de grupo.
¿Cuáles son las principales teorías del liderazgo por orden histórico?
La teoría del gran hombre (Carlyle, conferencias de 1840, publicadas en 1841), las teorías de rasgos, los estilos de Lewin, Lippitt y White (1939), los estudios de Ohio y Michigan sobre tarea y personas, el liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, el liderazgo transaccional y transformacional de Burns y Bass, y el liderazgo servicial de Greenleaf (1970).
¿Por qué ha cambiado tanto el concepto de liderazgo?
Porque ha cambiado la pregunta. Se pasó de preguntar quién debía mandar a preguntar cómo se manda mejor, y de ahí a preguntar para qué y a costa de quién. Cada cambio de pregunta deja obsoletas las respuestas anteriores sin invalidarlas del todo.
¿Qué diferencia hay entre liderazgo y buen liderazgo?
Liderar es una actividad, y como toda actividad puede hacerse bien o mal. Los tiranos de la historia también fueron líderes: nadie discute que lo fueran, sino que lo hicieran bien. El Buen Liderazgo es el calificativo, y tiene una definición operativa: superar los objetivos haciendo crecer a las personas.