«Mi equipo no da para más»: puede que lo estés podando

Es la época de las evaluaciones y tienes delante la lista de tu equipo. Vas nombre por nombre. Esta persona cumple. Esta otra también, aunque hay que estar encima. Aquella es buena en lo suyo, y de ahí no pasa. Llegas al final con una sensación que no te gusta reconocer: tu equipo ha tocado techo.

Y lo que piensas a continuación es razonable. Si quieres más resultados, necesitas otra gente. Alguien con más nivel, más iniciativa, más hambre. Alguien que no necesite que se lo digas todo.

Antes de abrir esa vacante, te propongo mirar otra cosa. No va a ser cómodo.

A veces es verdad

Empecemos por reconocer que hay casos en los que el diagnóstico es correcto. Hay personas en un puesto que no es el suyo, equipos montados con prisa y momentos en los que alguien no puede dar más porque su vida no le deja. Fingir que todo se arregla con buena voluntad sería mentirte.

Pero fíjate en una cosa. Cuando dices «mi equipo no da para más», hablas de todo el equipo. Y es raro que todas las personas que tienes alrededor hayan llegado a su límite a la vez, justo el mismo año, justo contigo. Cuando el techo es igual para todos, merece la pena preguntarse quién lo ha puesto a esa altura.

La semilla de un árbol grande

Un bonsái tiene algo que desconcierta la primera vez que lo entiendes. El árbol es perfectamente normal. Su semilla es la de un árbol que, plantado en tierra abierta, crecería decenas de metros. Lo que lo mantiene pequeño es lo que le hace la persona que lo cuida: una maceta poco profunda, las raíces recortadas y cada rama nueva podada en cuanto asoma.

Hasta la secuoya, el árbol más alto del mundo, se cultiva como bonsái. La semilla es la misma. Lo que cambia es dónde crece y cuánto se le deja crecer.

Tu equipo es esa semilla. Y si lo que ves es un equipo precioso, cuidadísimo y enano, la pregunta útil es qué estás haciendo tú, cada semana, para que siga cabiendo en la maceta.

Un bonsái es pequeño por la poda. Su semilla es la de un árbol grande.

Cómo se poda un equipo sin querer

La poda se hace con gestos pequeños, casi siempre bienintencionados, que se repiten cien veces al mes.

Retocas el informe que ya estaba bien, porque con tus cambios queda mejor. Contestas tú en la reunión antes de que hable quien sabía la respuesta. Te quedas el cliente difícil, el proyecto visible, la presentación al comité, porque te sale mejor y no hay margen para errores. Decides tú lo que podían decidir ellos, porque es más rápido. Cada uno de esos gestos tiene sentido por separado. Juntos son una tijera.

Lo más inquietante es que la poda se alimenta sola. En 1998, Jean-François Manzoni y Jean-Louis Barsoux, profesores del INSEAD, publicaron en Harvard Business Review un artículo sobre lo que llamaron the set-up-to-fail syndrome, el síndrome del fracaso inducido. Describieron un círculo que habían visto una y otra vez: el jefe empieza a dudar de alguien, y en cuanto duda, lo controla más. Le revisa más, le da menos margen, le encarga menos cosas de las que importan. La persona lo nota, pierde confianza, se vuelve prudente y empieza a hacer lo justo. Y el jefe lo ve y piensa que tenía razón.

Es una profecía que se cumple sola, y desde dentro parece pura observación.

Si cuando el equipo no responde tu primera reacción es apretar más, lo contamos en la exigencia que hunde a tu equipo. Y lo que un equipo necesita para rendir de verdad, la confianza para hablar y saber quién hace qué, está en qué hace funcionar a un equipo de alto rendimiento. Aquí la pregunta es más incómoda y más previa: cuánto de lo que ves en tu equipo lo ha dibujado tu tijera.

La misma gente, más del doble

Hay un dato que lo pone en cifras. Liz Wiseman y Greg McKeown estudiaron a más de ciento cincuenta líderes de treinta y cinco empresas para su libro «Multipliers». Encontraron dos maneras de dirigir. Con unos líderes, las personas daban entre el 70 y el 100 % de lo que podían dar. Con otros, entre el 20 y el 50 %.

Es un estudio de consultoría, sin la revisión de una revista científica, y conviene tomar las cifras como lo que son: una estimación. Pero la idea que dejan es difícil de olvidar. Con la misma gente, unos líderes obtienen más del doble que otros. Cuánto talento aparece en un equipo depende, en buena parte, de quien lo dirige.

Dicho de otra manera: es posible que tu equipo esté dando la mitad de lo que tiene. Y que la otra mitad siga ahí, esperando a que dejes de podarlo.

Es la parte buena de esta historia: si el techo lo pones tú, también puedes subirlo tú, sin cambiar a nadie de silla.

El experimento de esta semana

Piensa en la persona de tu equipo de la que menos esperas. La que, si eres honesto, pondrías en la lista de «de ahí no pasa».

Ahora apunta las tres últimas veces que le corregiste algo, decidiste por ella o te quedaste una tarea que le correspondía. Esas son tus tres últimas podas.

Esta semana, entrégale una decisión que hoy te reservas. Una sola, y de las que importan un poco: algo que se vea, que tenga consecuencias y que puedas aguantar si sale distinto de como lo harías tú. Dile por qué la has pensado para ella. Y luego no la toques. Ni un retoque, ni una revisión «por si acaso», ni una pregunta que en realidad sea una corrección.

El viernes, mira qué ha pasado. Puede que lo haya hecho peor que tú. Puede que lo haya hecho de otra manera, y que esa manera sea mejor. Lo que casi seguro verás es a alguien que se ha estirado un poco más de lo que creías que podía.

Por qué esto no se arregla leyendo

La poda es un hábito con años de éxito detrás. Retocar te hizo bueno, decidir rápido te hizo eficaz, quedarte lo importante te hizo imprescindible. Te ascendieron por ser el mejor en lo tuyo, y nadie te dijo que, desde ese día, tu trabajo era que los mejores fueran los demás. Un hábito así se cambia practicando otro, semana a semana, con tu equipo real y con alguien cerca que te avise cuando vuelves a sacar la tijera sin darte cuenta.

Eso es la Reeducación Ejecutiva: desaprender que tu valor está en mejorar el trabajo de los demás, y reaprender a crear las condiciones para que lo mejoren ellos. Lo entrenamos dentro de tu trabajo, a tu ritmo, con el Sistema Onlife*, y en el Método INUSUAL vive sobre todo en INSPIRA, el hábito de poner a las personas primero. Se sostiene mejor rodeado de otros que dirigen y también han sentido alguna vez que su equipo había tocado techo, como hacemos en el Club. Nadie crece solo.

Así que la pregunta de esta semana es sencilla: si dejaras de podar durante un año, ¿hasta dónde llegaría la persona de la que hoy menos esperas?

El profesor que cambió la tierra

En 1974, Jaime Escalante, un profesor boliviano de matemáticas, empezó a dar clase en el instituto Garfield, en un barrio pobre del este de Los Ángeles. El instituto era conocido por sus resultados desastrosos y por la cantidad de chicos que lo dejaban a medias. Como contó en The New York Times alguien que pasó por su aula, a aquellos chicos les habían dicho que no eran lo bastante buenos y que no llegarían a mucho.

En 1978, Escalante montó un grupo de cálculo con cinco chicos y les puso como meta el examen de cálculo avanzado del College Board, de nivel universitario, el mismo que preparaban los institutos ricos.

En 1982, dieciocho chicos de aquel grupo se presentaron al examen. Siete sacaron un 5, la nota más alta. Los demás, un 4. Y entonces llegó el veredicto del sistema: a los responsables del examen les pareció sospechoso que aprobaran tantos y pidieron a catorce de ellos que se examinaran otra vez. Doce aceptaron repetirlo meses después, y los doce volvieron a aprobar.

Es la historia de la película «Stand and Deliver». El grupo siguió creciendo hasta que, según la agencia Associated Press, solo cuatro institutos públicos del país tenían más chicos en cálculo avanzado que Garfield. En 1991, tras chocar con la dirección, Escalante se fue a Sacramento. Sin él, escribió The New York Times, el programa de cálculo de Garfield se marchitó.

Los chicos eran del mismo barrio antes, durante y después. La semilla era la misma. Cambió cuánto se les dejó crecer, y cuando se fue quien sostenía la tierra, el árbol volvió a la maceta.

Preguntas frecuentes

¿Qué hago si siento que mi equipo ha tocado techo?

Antes de cambiar a nadie, revisa lo que haces tú cada semana. Busca los momentos en los que corriges, decides o te quedas tareas que podrían hacer otros, porque cada uno de ellos le quita a tu equipo una ocasión de crecer. Después devuelve una de esas decisiones a quien le corresponde y sostenla sin retocarla. Si con margen real alguien sigue sin llegar, ya tienes un diagnóstico mucho más fiable que el de partida.

¿Cómo sé si soy yo quien está frenando a mi equipo?

Hay señales que se repiten. Te consultan cosas que sabrían resolver solos. Las propuestas llegan a medio hacer, porque ya cuentan con que las vas a completar. Las personas de las que menos esperas son también las que más supervisas. Y cuando no estás, el equipo se para. Si reconoces tres de esas cuatro, es muy probable que una parte del techo lo estés poniendo tú.

¿Y si de verdad alguien no tiene más recorrido?

Puede pasar, y conviene decirlo con claridad, con una conversación honesta sobre qué se espera y qué falta. Lo importante es llegar a esa conclusión después de haberle dado margen de verdad: decisiones propias, retos algo más grandes de lo que crees que puede y alguien que le diga cómo va. Muchos «no da para más» son, mirados de cerca, «nunca le dejé intentarlo».

¿Delegar más no hará que bajen los resultados?

Al principio puede costar algo: alguien tardará más o lo hará de otra manera. Por eso conviene empezar por decisiones que puedas sostener si salen distintas. A medio plazo pasa lo contrario, porque un equipo que decide sin esperarte avanza más rápido y deja de depender de tu agenda. Superar los objetivos y hacer crecer a las personas son la misma jugada.