«No es el momento»: lo que cuesta esperar lo paga tu equipo

En junio era «después del verano». En septiembre, «cuando cerremos el trimestre». En diciembre será «cuando pase el presupuesto», y en febrero, «cuando se aclare lo de la reorganización». Cada una de esas razones es verdad. Ninguna es una excusa inventada. Y todas juntas forman un calendario en el que el momento de trabajar cómo diriges siempre está a tres meses de distancia.

Quizá te estés reconociendo. Sabes que hay algo en tu manera de dirigir que querrías cambiar. Lo sabes desde hace tiempo. Y cada vez que te lo planteas en serio, aparece una razón buena, sensata, defendible, para dejarlo para más adelante: no es el momento.

El calendario siempre tiene una razón buena

Conviene empezar reconociendo que a veces es verdad. Hay momentos que piden todo lo que tienes: una enfermedad en casa, un cierre de empresa, un duelo. En esos momentos, lo sensato es sostener lo esencial y nada más, y nadie con criterio te va a pedir otra cosa.

Pero fíjate en cuántas veces al año has dicho «no es el momento» y en cuántas de esas veces se trataba de algo así. Casi siempre era un trimestre complicado, una temporada de mucho trabajo, un cambio en la organización. Es decir, lo normal. En una empresa que funciona, siempre hay un cierre, un presupuesto o una reorganización a la vista. Si esperas a que no haya ninguno, esperas a una empresa que no existe.

Y hay algo más. Detrás de «no es el momento» suele haber una pregunta que da un poco de miedo hacerse: ¿y si mirar cómo dirijo me enseña algo que no quiero ver? Es humano, nos pasa a todos. El miedo a perder, a descubrir que lo que nos ha funcionado ya no funciona, se viste muy bien de prudencia.

Los lunes existen por algo

Tiene gracia que los que más esperamos el momento seamos tan buenos encontrándolo para otras cosas. Empezamos la dieta el lunes. Volvemos al gimnasio en septiembre. Nos prometemos cosas el 1 de enero.

Le pasa a casi todo el mundo, y está medido. En 2014, Hengchen Dai, Katherine Milkman y Jason Riis, de la Wharton School, publicaron en Management Science un estudio con un nombre precioso: el efecto del nuevo comienzo. Encontraron que las búsquedas de la palabra «dieta» en Google, las visitas al gimnasio y los compromisos que la gente se fija para alcanzar sus metas suben justo después de lo que llamaron hitos temporales: el principio de una semana, de un mes o de un año, después de un festivo, después de un cumpleaños. Esas fechas nos hacen sentir que empezamos de cero, que el que falló antes era otro, y nos dan el empujón para ponernos.

Es una buena noticia, y tiene una trampa. La buena noticia es que necesitar una fecha para empezar es lo más normal del mundo, y funciona. La trampa es que, con lo que de verdad nos cuesta, solemos esperar al hito grande: el año que viene, el próximo ejercicio, cuando cambie el equipo. Y el estudio dice que el lunes también es un hito. Uno que llega cada siete días.

Quien paga la espera

Aquí está la parte que casi nunca entra en la cuenta cuando decimos «no es el momento». Tú puedes esperar. Tu equipo no.

Mientras tú esperas el momento, tu equipo trabaja contigo todos los días. Cada reunión que diriges como siempre, cada decisión que te quedas tú, cada conversación que aplazas, la viven ellos, ahora, en este trimestre complicado. Para ti, cambiar es un proyecto que empezará cuando toque. Para ellos, el líder que eres hoy es lo único que hay.

Tú esperas el momento. Tu equipo vive cada día el que tú le das.

De cuánto cuesta eso en dinero hablamos con números en cuánto cuesta un mal jefe, y de lo que pasa cuando el que espera es quien tiene que decidir sobre el negocio, en no decidir es decidir que todo siga igual. Esta vez la decisión aplazada es sobre ti. Y esa espera se paga en algo más difícil de ver que una cifra: en las personas que siguen un año más a la sombra de un líder que todavía no ha empezado a cambiar. Algunas, las que más ganas tienen de crecer, no esperarán tanto como tú.

En los malos momentos se lidera más

Hay una paradoja en «no es el momento», y es que se dice justo cuando más importa. Los trimestres fáciles casi se dirigen solos. Es en el trimestre difícil, con el cierre encima y la reorganización en el aire, cuando tu equipo necesita que decidas bien, que escuches, que repartas lo que sabes y que no lo cojas todo tú.

Es decir: el momento en el que te parece que no hay sitio para trabajar cómo diriges es precisamente el sitio donde se trabaja. Lo que hagas en las próximas semanas, con presión, es el entrenamiento. Esperar a que amaine para aprender a llevar el barco es esperar a la única temporada en la que no te va a hacer falta.

El experimento de esta semana

Coge papel y escribe la fecha en la que, según tú, sí será el momento. La de verdad, la que te dices cuando lo aplazas. Y debajo, escribe qué va a ser distinto ese día. Qué tendrás que hoy no tienes.

Si la respuesta es «más tiempo» o «menos presión», sé honesto contigo: ¿cuándo fue la última vez que tuviste las dos cosas a la vez?

Luego elige una sola cosa pequeña de tu manera de dirigir que querrías cambiar, de las que se ven. Dejar hablar a todos antes de dar tu opinión. Contestar «¿tú qué harías?» a la próxima pregunta. Tener esa conversación que llevas semanas aplazando. Ponle fecha: el próximo lunes. Y díselo a alguien de tu equipo, para que el lunes no se convierta también en «el lunes que viene».

Por qué esto no se arregla leyendo

Aplazar lo que nos cuesta es uno de los hábitos más humanos que hay, y uno de los mejor disfrazados, porque siempre tiene una razón buena a mano. Se desmonta practicando lo contrario: empezar pequeño, en mitad del trimestre complicado, y sostenerlo semana a semana con alguien cerca que te pregunte cómo va.

Eso es la Reeducación Ejecutiva: desaprender la idea de que para cambiar cómo diriges hace falta parar, y reaprender a hacerlo mientras diriges, con tu equipo real y en tu momento real, que es el único que hay. Se sostiene mejor rodeado de otros que dirigen y también tienen siempre un trimestre complicado, como hacemos en el Club. Nadie crece solo.

Así que la pregunta de esta semana es sencilla: si dentro de un año sigue sin ser el momento, ¿quién de tu equipo habrá pagado esa espera?

El jefe de turno que no esperó a que los encontraran

El 5 de agosto de 2010, un derrumbe en la mina San José, en el desierto de Atacama, dejó a 33 mineros atrapados a unos setecientos metros de profundidad. Tenían comida para muy pocos días. Nadie sabía si estaban vivos, y ellos no sabían si alguien los estaba buscando.

Si alguna vez hubo un momento en el que parecía razonable esperar, era ese. Esperar a que llegara el rescate, a que hubiera noticias, a que alguien de arriba tomara el mando. Luis Urzúa, el jefe de turno, se puso a organizar al grupo desde el primer día: repartió las raciones para que duraran, dos cucharadas de atún y medio vaso de leche cada cuarenta y ocho horas, y repartió también los turnos y las tareas. Las decisiones importantes se votaban.

Así aguantaron diecisiete días, hasta que una sonda llegó hasta ellos y en la superficie supieron que seguían vivos. El rescate tardó todavía casi dos meses más. Cuando por fin los sacaron, uno a uno, en octubre, Urzúa fue el último de los 33 en subir.

Algunos mineros discutieron después cómo se habían repartido los papeles allí abajo, como pasa en cualquier grupo. Lo que nadie discute es lo esencial: en el peor momento posible, alguien eligió liderar con lo que había, sin esperar a que llegara un momento mejor. Ese momento era el único que tenían.

Preguntas frecuentes

¿Cuándo es buen momento para trabajar mi liderazgo?

Casi siempre, el que ya tienes. Esperar a una temporada tranquila suele significar esperar a una temporada que no llega, porque en una organización siempre hay un cierre, un presupuesto o un cambio a la vista. Las excepciones son reales y se reconocen enseguida: una crisis personal o un momento en el que solo puedes sostener lo esencial. Fuera de eso, el trimestre complicado es justo donde se entrena.

¿No es mejor empezar cuando tenga la cabeza más despejada?

Tiene lógica, y por eso cuesta tanto ver la trampa. La cabeza despejada rara vez llega sola: muchas veces llega precisamente cuando empiezas a dirigir de otra manera, porque dejas de ser el cuello de botella y el equipo empieza a decidir sin esperarte. Para empezar pequeño, con una sola conducta, basta una fecha y alguien que te pregunte cómo va.

¿Qué pierde mi equipo si espero unos meses?

Unos meses más con el líder que eres hoy, con todo lo bueno y con lo que tú mismo sabes que querrías cambiar. Las decisiones que te quedas, las conversaciones que aplazas y las ideas que no se dicen siguen ocurriendo cada semana. Y las personas que más ganas tienen de crecer son las que antes notan que nada cambia, y las primeras en buscar otro sitio donde hacerlo.

¿Cómo dejo de aplazar algo que sé que tengo que hacer?

Haciéndolo más pequeño y poniéndole fecha. Lo grande se aplaza solo; lo pequeño cabe en un lunes cualquiera. Elige una conducta concreta, decide el día en que empiezas y cuéntaselo a alguien que te vaya a preguntar. La investigación sobre el efecto del nuevo comienzo muestra que las fechas que marcan un principio nos dan empuje, y el principio de una semana cuenta como una de ellas.