Estás haciendo el trabajo de tu equipo y lo llamas liderar

Es martes. Entras a las nueve con una lista y sales a las ocho habiéndola ampliado. No has parado ni un momento: cuarenta correos respondidos, seis reuniones, tres problemas resueltos que ni siquiera eran tuyos. Llegas a casa agotado, y con razón.

Y si alguien te preguntara qué has dirigido hoy, la respuesta honesta sería incómoda. He estado ocupadísimo. Pero dirigir, lo que se dice dirigir, no sabría decirte cuándo.

Durante años yo tampoco lo habría sabido. Mi autoestima profesional estaba atada a la cantidad de cosas que hacía: días frenéticos de reuniones, llamadas y decisiones, y esa sensación tan agradable de ser imprescindible. Hasta que un mentor me hizo una pregunta que me dejó mudo: «Pere, ¿cuántas horas has dedicado esta semana a pensar?». La respuesta era ninguna.

Un error disfrazado de virtud

De todos los errores de quien dirige, este es de los más silenciosos. Nadie te va a llamar la atención por trabajar mucho. Al contrario: la agenda llena se lleva como una medalla, y el que sale el último de la oficina sigue pareciendo el más comprometido.

El problema es lo que queda fuera de esa agenda. Pensar hacia dónde va tu equipo. Decidir qué merece hacerse y qué no. Preguntarte quién debería hacer cada cosa, si la dirección que lleváis sigue teniendo sentido y dónde estaréis dentro de seis meses si seguís haciendo exactamente lo mismo que hoy. Nada de eso aparece en un calendario de reuniones, y es, sin embargo, lo único que nadie puede hacer por ti.

No se trata de dejar de ejecutar. Hay momentos en que meterse en harina es justo lo que toca: una crisis, un cliente que se va, alguien que está aprendiendo y necesita que le acompañes de cerca. El problema no es hacer. Es hacer sin haber decidido que tocaba hacer, y convertir esa excepción en la manera normal de pasar la semana. Quien dirige así acaba siendo, en palabras que me dijo alguien una vez, mucho lirili y poco lerele.

Por qué hacer engancha tanto

Hacer da algo que dirigir no da: resultados visibles e inmediatos. Contestas el correo y hay una cosa menos. Resuelves el problema y notas el pequeño alivio de lo resuelto. Cada tarea tachada es una recompensa, y el día está lleno de ellas.

Dirigir funciona al revés. Pensar la dirección, elegir prioridades, preparar a alguien para que dé un paso más: nada de eso se tacha de una lista. Es lento, no se ve y no produce ninguna descarga de satisfacción al terminar. Así que, sin darte cuenta, eliges mil veces al día lo que sí la produce.

Y ahí se cierra un círculo que conviene reconocer. Cuanto más ejecutas, menos tiempo tienes para preparar a tu equipo. Cuanto menos preparado está, más cosas vuelven a tu mesa. Y cuantas más vuelven, más razones encuentras para seguir ejecutando. Mientras tanto, lo urgente sigue ganando a lo importante cada mañana, que es el mecanismo que desarrollamos en la tiranía de lo urgente.

Estar ocupado es la forma más aceptada que existe de escaquearse de lo importante. Y la más difícil de detectar, porque se parece muchísimo a lo contrario.

El capitán que suelta el timón

Imagina una barca de remos con su capitán. A mitad de travesía, el capitán ve que se rema despacio, se impacienta, suelta el timón y coge un remo. Rema fuerte, de verdad, y durante un minuto la barca va un poco más rápido.

Pero nadie lleva el timón. Nadie mira la brújula. Nadie ve que la corriente os está desviando. El capitán está remando —haciendo, sudando, siendo útil— mientras la barca entera pierde el rumbo.

Tu equipo puede remar; para eso está. Lo que solo puedes hacer tú es sostener el timón y mirar lejos. Y el mapa no se lee corriendo. Un líder sin perspectiva, por mucho que trabaje, es un gestor con un cargo más grande.

Pensar necesita espacio vacío

Dirigir exige una cosa que la ejecución detesta: tiempo sin nada dentro.

El pensamiento no ocurre en los huecos entre reuniones ni en los cinco minutos que tarda en arrancar el portátil. Necesita un sitio propio, reservado y protegido. Y como no grita, como nadie está esperando ese rato al otro lado, es lo primero que se sacrifica cuando el día aprieta. Sacrificamos precisamente lo que nadie más puede hacer por nosotros.

Por eso no funciona esperar a tener tiempo. El tiempo para pensar no aparece: se quita de otro sitio. Muchas veces sale de las reuniones que no deciden nada, y casi siempre de las tareas que tu equipo podría hacer igual de bien si se las dejaras. Cada una que devuelves es una pieza de una organización que funciona sin ti, y un rato más de timón.

El experimento de esta semana

Una sola cosa. Bloquea en tu agenda sesenta minutos. Sin pantallas, sin móvil, sin ninguna reunión encima. Solo tú, una libreta y una pregunta: ¿hacia dónde va mi equipo, y qué necesita de mí que no le estoy dando?

Protege esa hora como protegerías una reunión con tu jefe. No la muevas al primer imprevisto. Porque, en el fondo, es una reunión con tu jefe: con la parte de ti que se supone que dirige y que llevas semanas dejando plantada.

La primera vez te costará no mirar el correo. Te asaltará la sensación de estar perdiendo el tiempo, y esa sensación es exactamente el síntoma: te has acostumbrado a medir tu valor por lo que haces, no por lo que decides. Una hora a la semana es poquísimo. Y es, probablemente, la hora más rentable de todo tu mes.

Por qué esto no se arregla leyendo

Nadie llena su agenda por no saber que conviene pensar. Se llena porque, en el momento exacto de elegir entre contestar un correo y sentarse a mirar lejos, el correo da una recompensa inmediata y lo otro no. Un hábito que lleva años funcionando no se sustituye con un artículo, se sustituye practicando otro, con alguien que te devuelva lo que tú no ves de tu propia semana.

Eso es la Reeducación Ejecutiva: desaprender la idea de que tu valor está en lo que haces y reaprender a liderar desde el asiento que te toca. Al final de esta semana, no te preguntes cuánto has hecho. Esa respuesta ya te la sabes, y siempre sale «mucho».

Pregúntate cuánto has dirigido.

La semana en que Bill Gates se iba a pensar

Durante años, Bill Gates hizo algo que en una empresa como Microsoft parecía un lujo: dos veces al año desaparecía una semana entera. Se retiraba solo a una cabaña en el noroeste de Estados Unidos, sin reuniones y sin agenda, a leer las propuestas que le escribían sus empleados y a pensar hacia dónde tenía que ir la compañía. Dentro de la casa se la conocía como la Think Week.

No era una semana de descanso. En 2005, The Wall Street Journal contó que en una sola de esas semanas había leído unos cien documentos sobre ocho áreas distintas. Pero no estaba ejecutando nada: estaba decidiendo qué merecía ejecutarse.

De una de esas semanas, en la primavera de 1995, salió un memorando interno que Gates envió a su equipo de dirección el 26 de mayo. Se titulaba «The Internet Tidal Wave» y sostenía que internet iba a cambiarlo todo y que la empresa tenía que reorientarse. Aquel texto movió la estrategia de Microsoft mucho más que cualquier semana llena de reuniones.

La lección no depende del tamaño de la empresa ni de dirigir a miles de personas. Quien dirige necesita tiempo en el que no esté haciendo nada más que pensar. Si no lo reserva, nadie se lo va a dar, y la agenda se encargará de llenarlo.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto tiempo debería dedicar un directivo a pensar?

No hay una cifra que valga para todos, pero hay una prueba sencilla: si en tu agenda de las últimas cuatro semanas no encuentras ni un bloque reservado solo para pensar, el problema no es de proporción, es de existencia. Empezar con una hora a la semana, protegida de verdad, ya cambia la calidad de las decisiones. A partir de ahí, el tiempo que necesitas depende de cuánto cambia tu entorno: cuanto más se mueve, más perspectiva hace falta.

¿No es precisamente mi trabajo resolver problemas?

Resolver problemas sí; resolver los problemas de otros, no siempre. Tu trabajo es que los problemas se resuelvan, y que cada vez haya más personas capaces de resolverlos sin ti. Cuando los resuelves tú todos, tu equipo deja de aprender, los problemas vuelven a tu mesa y tu tiempo para dirigir desaparece. La pregunta útil ante cada fuego no es «¿sé apagarlo?», sino «¿soy yo quien debería apagarlo?».

¿Qué diferencia hay entre estar ocupado y ser productivo?

Estar ocupado mide la actividad; ser productivo mide lo que esa actividad cambia. Un día lleno de correos y reuniones puede no mover nada importante, y una hora pensando puede evitar semanas de trabajo en la dirección equivocada. En quien dirige la diferencia es aún mayor, porque su producto no son las tareas que termina, sino las decisiones que toma y el criterio que deja en su equipo.

¿Y si no puedo sacar ni una hora a la semana?

Entonces esa es la señal más clara de que la necesitas. Si ni siquiera una hora cabe, tu agenda la están decidiendo otros, y lo que falta no es tiempo, sino criterio para decir que no. Empieza por revisar la semana pasada y marcar lo que podría haber hecho otra persona o lo que no hacía falta hacer. Casi siempre hay una hora ahí dentro, disfrazada de reunión o de favor.