Wells Fargo: el objetivo imposible que fabricó tres millones de cuentas falsas

El objetivo tenía nombre de campaña: Eight is Great. Cada cliente debía salir de la oficina con al menos ocho productos contratados, muchos más de los que una persona normal necesita. Las oficinas que no llegaban veían a sus empleados presionados, avisados o despedidos.

Cuando una cuota es imposible de cumplir por las buenas, no deja de cumplirse: se cumple por las malas. Miles de empleados empezaron a abrir cuentas corrientes, tarjetas y servicios usando datos que ya tenían de clientes reales. Algunos crearon direcciones de correo falsas para que el cliente no recibiera los avisos del banco.

El aviso estaba dentro, y llegó por el canal correcto

Ésta es la parte que conviene mirar despacio, porque desmonta el consuelo habitual de «no lo sabíamos». La línea de denuncias internas del banco recibió miles de llamadas de empleados a lo largo de varios años. El canal existía, funcionaba y se usó.

Y había una segunda señal, todavía más visible: las cifras de venta cruzada de Wells Fargo destacaban sobre las de cualquier competidor. Un banco no vende el doble que el resto del sector porque sus empleados sean el doble de simpáticos. Ese número, por sí solo, era una pregunta pendiente.

Un resultado que sobresale sin explicación no es un éxito todavía. Es una señal a la espera de que alguien la investigue.

En 2016, los reguladores federales destaparon los más de tres millones y medio de cuentas no autorizadas. El banco despidió a cerca de cinco mil trabajadores, casi todos empleados de base que habían ejecutado la presión que venía de arriba. El consejero delegado dimitió meses después. La multa inicial fue de 185 millones de dólares y las siguientes, muchas veces mayores.

Por qué un objetivo puede fabricar el fraude que luego se castiga

Un objetivo no es sólo una cifra: es una instrucción sobre qué está permitido sacrificar para llegar a ella. Cuando la cifra es alcanzable, la instrucción implícita es «trabaja mejor». Cuando es imposible, la instrucción cambia sola a «arréglatelas», y todo el mundo entiende qué significa.

Por eso el diseño del objetivo es una decisión de integridad, no de ambición. Hay tres preguntas que lo revelan antes de firmarlo. ¿Alguien lo ha cumplido alguna vez sin trampas, y cómo? ¿Qué haría un empleado honesto el último día del trimestre si le faltan dos productos? ¿Qué mide el sistema cuando alguien se niega a llegar por el camino torcido: le protege o le penaliza?

La respuesta a esa última pregunta es la que fija de verdad la cultura, muy por encima de cualquier código ético. Y conviene revisarla en frío, porque es la misma lógica que convierte un indicador razonable en un incentivo que premia al que hace daño.

La responsabilidad no baja sola por el organigrama

Cinco mil despidos en la base y una dimisión arriba, meses después. Ese reparto es habitual y es el que hay que discutir: los empleados ejecutaron la práctica, pero la cuota la fijó la dirección, año tras año, sabiendo lo que costaba cumplirla.

Sancionar a quien cae en la trampa es más fácil que rediseñar la trampa. También es más barato a corto plazo y más cómodo de contar. El problema es que no arregla nada: el objetivo sigue en pie el trimestre siguiente, con gente nueva delante.

Cuando algo así aparece, la pregunta útil no es quién lo hizo, sino qué tenía que ser verdad en esta casa para que a alguien le compensara hacerlo. Casi siempre la respuesta está en el sistema de medición, no en el carácter de las personas.

Qué desaprender de aquí

Que los buenos resultados no necesitan explicación. El número que brilla demasiado merece exactamente la misma curiosidad que el que se hunde. Preguntar cómo se ha conseguido no es desconfiar del equipo: es la única forma de saber si el resultado se puede repetir.

Que la presión de arriba no es responsabilidad de arriba. Quien fija la cuota fija también lo que la gente hará para alcanzarla. Rediseñar el objetivo que empuja a la trampa vale más que cualquier campaña de valores.

Que un canal de denuncias sirve por existir. Wells Fargo tenía el mecanismo y recibió miles de avisos. Un canal cuyas alertas no cambian ninguna decisión no es una salvaguarda: es un archivo de pruebas de que se sabía.

Preguntas frecuentes

¿Qué fue el escándalo de las cuentas falsas de Wells Fargo?

Entre 2011 y 2016, empleados del banco abrieron más de tres millones y medio de cuentas, tarjetas y servicios sin autorización de los clientes, empujados por un objetivo interno que exigía colocar al menos ocho productos financieros por cliente. Los reguladores federales lo destaparon en 2016: el banco despidió a unos cinco mil empleados, su consejero delegado dimitió y la multa inicial fue de 185 millones de dólares, seguida de otras mucho mayores.

¿Por qué nadie paró la práctica antes si había denuncias internas?

Porque las cifras de venta cruzada eran las mejores del sector y ningún directivo con capacidad de pararlo tenía incentivo para cuestionarlas. La línea interna de denuncias recibió miles de llamadas durante años; el canal funcionó, pero las alertas no llegaron a cambiar ninguna decisión. Tener el mecanismo no equivale a escuchar.

¿Cómo se sabe si un objetivo comercial empuja a hacer trampas?

Con tres preguntas antes de aprobarlo: si alguien lo ha cumplido alguna vez sin atajos y cómo lo hizo; qué haría una persona honesta el último día del trimestre cuando le falten dos ventas; y qué le ocurre a quien se niega a llegar por el camino torcido. Si la última respuesta es «le penaliza el sistema», el objetivo ya está fabricando el problema.

¿De quién es la responsabilidad cuando un equipo hace trampas para cumplir?

De quien ejecuta, por supuesto, pero también —y sobre todo— de quien diseñó la presión y midió sólo el resultado. Despedir a quien cae en la trampa sin tocar la trampa deja el mismo objetivo en pie para el trimestre siguiente, con personas distintas delante. La pregunta que arregla algo no es quién lo hizo, sino qué tenía que ser cierto en la organización para que compensara hacerlo.