Lo que se enseña y lo que se aprende: por qué acumular horas no cambia cómo diriges

A final de año, alguien de Personas te pasa un resumen: treinta y ocho horas de desarrollo directivo, cuatro programas, una valoración media de 4,6 sobre 5. Está bien. Parece mucho.

Ese mismo mes, en la conversación de evaluación, una persona de tu equipo te dice con cuidado que sigues decidiendo tú lo que podría decidir ella. Te lo dijo también el año pasado, con otras palabras. Entre una conversación y otra caben las treinta y ocho horas.

Las dos cosas son verdad a la vez, y no se contradicen. Miden cosas distintas. El resumen cuenta lo que se te enseñó. Tu equipo cuenta lo que has aprendido.

Dos verbos que se miden distinto

Enseñar se puede contar con mucha facilidad: horas, asistentes, materiales, una encuesta al final. Por eso es lo que se cuenta. Aprender es más incómodo de medir, porque ocurre en otra persona, en otro momento y casi siempre lejos de donde se enseñó. Solo se ve en lo que haces distinto, semanas después, cuando nadie te está evaluando.

El problema empieza cuando se usa la primera cifra como si fuera la segunda. Una organización puede invertir mucho en lo que enseña y no tener ninguna pista de lo que su gente ha aprendido. Y un directivo puede acumular programas y seguir dirigiendo igual, sin que nadie, tampoco él, lo vea en ningún informe.

David Kolb lo definió en 1984 de una forma que sigue siendo la más útil para quien dirige: aprender es el proceso por el que el conocimiento se crea a partir de transformar la experiencia. La palabra que importa es experiencia. Sin ella hay información, a veces muy buena, que todavía no ha pasado por ti.

El ciclo que el aula se salta

Kolb describió el aprendizaje como un ciclo de cuatro momentos que se repite. Vives algo concreto. Te paras a mirar qué pasó y por qué. Sacas de ahí una idea, una regla, un modelo. Y la pruebas en la siguiente situación, que vuelve a ser una experiencia concreta, y así sigue la rueda.

Ahora piensa en una sesión típica de desarrollo directivo. Alguien explica un modelo de feedback, con buenos ejemplos y una diapositiva clara. Es el momento de entender, y bien hecho. Puede que haya un ejercicio en parejas, un ensayo breve de probar, con un compañero que no es tu equipo y sin nada en juego. Lo de vivir y lo de mirar lo pusiste tú antes de llegar, o tendrás que ponerlo después, sin nadie.

Esa es la razón de fondo por la que vuelves sabiendo más y dirigiendo igual. Lo que te dieron era bueno. Era un cuarto de la rueda.

Una idea que no has probado con tu equipo todavía es de quien te la contó.

Lo que dice la investigación sobre llevarlo al trabajo

La pregunta de cuánto de lo que se enseña llega al puesto tiene nombre en la investigación: transferencia. Timothy Baldwin y Kevin Ford publicaron en 1988 la revisión que ordenó el campo, y su conclusión sigue en pie: lo que decide si algo llega al trabajo depende de la persona y del diseño del programa, y mucho del entorno que la espera al volver.

En 2016, Michael Beer, profesor de la Harvard Business School, con Magnus Finnström y Derek Schrader, lo dijo de forma más directa en Harvard Business Review: las empresas de Estados Unidos gastaban unos 160.000 millones de dólares al año en desarrollar a su gente, y la mayor parte de lo aprendido se perdía porque el sistema al que volvían las personas (las prioridades, las reuniones, lo que se premia) era más fuerte que lo que traían.

Diez años antes, Alan Saks y Monica Belcourt habían publicado una de las pocas mediciones con cifras. Preguntaron a los responsables de desarrollo de ciento cincuenta organizaciones qué parte de las personas aplicaba lo aprendido en su trabajo.

Son estimaciones de quienes organizan los programas, que tienden a ver la parte buena. Aun así, al cabo de un año, dos de cada tres personas ya no aplicaban lo que habían aprendido.

Hay una cifra más famosa, y conviene apartarla: la de que «solo llega al puesto el 10 % de lo que se enseña». Kevin Ford, Stephen Yelon y Abigail Billington buscaron en 2011 de dónde salía y concluyeron que el sector la repetía sin ninguna prueba detrás. Pasa algo parecido con la regla 70:20:10, la que dice que el 70 % de lo que sabe un directivo viene de la experiencia, el 20 % de otras personas y el 10 % de cursos y lecturas. Nace de las entrevistas del Center for Creative Leadership a directivos que contaban qué les había enseñado a dirigir, y la mayoría hablaba de encargos difíciles. La intuición es buena. La proporción exacta, según la revisión que publicó Andrew Clardy en 2018, tiene una base empírica débil.

Ser rigurosos con estas cifras refuerza el argumento: lo que está medido apunta en la misma dirección, sin necesidad de exagerar.

Qué es, entonces, el aprendizaje experiencial

Aprendizaje experiencial es aprender recorriendo la rueda entera, con tu trabajo como material. En dirigir, tiene cinco rasgos que se pueden comprobar:

1. Parte de una situación tuya, de esta semana: una conversación pendiente, una decisión que no delegas, una reunión que se te va de las manos.
2. Se prueba con tu equipo real, donde hay algo en juego. Un ensayo sin consecuencias prepara; la prueba de verdad enseña.
3. Hay un momento para mirar lo que pasó, con preguntas concretas: qué dije, qué hizo el otro, qué haría distinto.
4. Vuelve con el tiempo. La misma conducta, practicada varias semanas seguidas, con pausas entre medias. Es lo que la investigación sobre la memoria lleva un siglo diciendo, y lo contamos en la curva del olvido.
5. Alguien te devuelve lo que no ves. Desde dentro casi nadie se ve bien. Hace falta un espejo: un guía, otros que dirigen, tu propio equipo.

Fíjate en que ninguno de los cinco depende de lo bueno que sea el contenido. Todos dependen de dónde y cómo se usa.

Prueba esto antes del próximo programa

Antes de apuntarte a nada, o antes de proponérselo a alguien de tu equipo, haz una prueba de veinte minutos. Elige una conducta que quieras cambiar. Una sola. Escribe en qué situación concreta aparece y qué haces hoy en esa situación. Pruébala distinta tres veces en las próximas dos semanas, y después de cada vez apunta en dos líneas qué pasó.

Al final de las dos semanas pregúntale a alguien de tu equipo si ha notado algo. Si la respuesta es sí, ya sabes que el ciclo funciona contigo, y sabrás qué pedirle a cualquier programa: que te haga dar la vuelta entera a la rueda, además de entender mejor un cuarto.

Cómo lo planteamos en INUSUAL

Es la idea que está detrás del Sistema Onlife*. El nombre viene del filósofo Luciano Floridi, que habló de una vida en la que ya no se distingue lo que pasa dentro y fuera de la pantalla. Lo aplicamos a aprender a dirigir: se entrena dentro de tu trabajo real, con retos de tu propio equipo y coaching cada semana, a tu ritmo. El contenido está, y lo cuidamos. Lo que lo convierte en aprendizaje es todo lo demás: la práctica, la pausa para mirar, la vuelta y el espejo. Ese espejo, en buena parte, son los otros que dirigen y se hacen las mismas preguntas que tú, en el Club. Nadie crece solo.

Si quieres saber por dónde empezar, el test de Buen Liderazgo te dice en qué dimensión estás más flojo y cuál de los 101 errores es el tuyo. Es la primera vuelta de la rueda: mirar lo que pasa.

Preguntas frecuentes

¿Qué es el aprendizaje experiencial?

Es aprender a partir de la propia experiencia, recorriendo un ciclo de cuatro momentos que describió David Kolb en 1984: vivir una situación concreta, observar lo que pasó, sacar una idea de ello y probarla en la siguiente situación. En dirigir, significa usar tu trabajo real como material de aprendizaje, con práctica repetida, tiempo para reflexionar y alguien que te devuelva lo que no ves.

¿Qué diferencia hay entre enseñar y aprender?

Enseñar es lo que hace quien imparte, y se mide en horas, asistencia y satisfacción. Aprender es lo que le pasa a quien cambia, y se ve en lo que hace distinto semanas después. Pueden ir juntos, pero no van juntos por defecto: se puede impartir mucho sin que cambie nada en la forma de dirigir de nadie.

¿Sirve de algo un curso de liderazgo?

Sirve para entender: te da modelos, vocabulario y a veces una sacudida útil. Es una parte del ciclo de aprendizaje, y por sí sola rara vez cambia cómo diriges. La investigación sobre transferencia muestra que lo aprendido se aplica cada vez menos con el paso de los meses si el entorno no lo sostiene. Lo que funciona es combinar lo que entiendes con práctica en tu trabajo, tiempo para revisar y seguimiento.

¿Es verdad la regla 70:20:10?

Como intuición, sí: la mayoría de directivos cuenta que aprendió a dirigir sobre todo en encargos difíciles, y bastante menos en clase. Como proporción exacta, no está demostrada. Nace de entrevistas del Center for Creative Leadership en las que los propios directivos recordaban qué les había enseñado, y una revisión de Andrew Clardy en 2018 concluyó que su base empírica es débil.

Fuentes

1. Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Resumen del ciclo y de la definición en Kolb, A. Y. y Kolb, D. A. (2005). Learning styles and learning spaces: Enhancing experiential learning in higher education. Academy of Management Learning & Education, 4(2), 193-212. PDF en learningfromexperience.com.
2. Baldwin, T. T. y Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63-105. doi:10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x.
3. Beer, M., Finnström, M. y Schrader, D. (2016). Why Leadership Training Fails, and What to Do About It. Harvard Business Review, octubre de 2016. hbr.org.
4. Saks, A. M. y Belcourt, M. (2006). An investigation of training activities and transfer of training in organizations. Human Resource Management, 45(4), 629-648. doi:10.1002/hrm.20135.
5. Ford, J. K., Yelon, S. L. y Billington, A. Q. (2011). How much is transferred from training to the job? The 10% delusion as a catalyst for thinking about transfer. Performance Improvement Quarterly, 24(2), 7-24. doi:10.1002/piq.20108.
6. McCall, M. W., Lombardo, M. M. y Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Lexington, MA: Lexington Books.
7. Clardy, A. (2018). 70-20-10 and the dominance of informal learning: A fact in search of evidence. Human Resource Development Review, 17(2), 153-178. doi:10.1177/1534484318759399.
8. Floridi, L. (ed.) (2015). The Onlife Manifesto: Being Human in a Hyperconnected Era. Cham: Springer. doi:10.1007/978-3-319-04093-6.