Shackleton, a 97 millas del Polo: la decisión que le dio autoridad

La historia se cuenta poco, y suele contarse mal. Shackleton no es recordado como el hombre que llegó, porque no llegó: fue Amundsen quien pisó el Polo tres años después. Es recordado por dos decisiones que, vistas desde fuera, parecen fracasos. Ésta es la primera.

Había prometido el Polo Sur. Se lo había prometido a quienes pusieron el dinero, a los periódicos que seguían la expedición y a un país que esperaba la noticia. El 9 de enero de 1909, con tres compañeros, alcanzó los 88 grados y 23 minutos de latitud sur. Noventa y siete millas geográficas del punto que nadie había pisado nunca. Cuatro días de ida.

Las cuentas que no cuadraban

Las había hecho varias veces, y salía siempre lo mismo. La comida que quedaba daba para volver, no para volver después de ir. Seguir significaba alcanzar el Polo con una probabilidad razonable y regresar con una muy pequeña.

Ahí está la parte incómoda de la decisión, y la que la hace útil para cualquiera que dirija algo. Shackleton no eligió entre acertar y equivocarse. Eligió entre dos cosas que le importaban: la meta que había prometido y la gente con la que había ido a buscarla. Las decisiones difíciles casi nunca enfrentan lo correcto con lo incorrecto; enfrentan dos cosas legítimas, y una tiene que ceder.

Plantó la bandera donde estaban, se quedó mirando el sur y ordenó la vuelta. El regreso fue mucho peor de lo previsto y llegaron al límite. Los cuatro llegaron. Escribiéndole después a su mujer, Emily, lo resumió en la frase que se le cita desde entonces: pensó que ella preferiría un burro vivo a un león muerto.

La coherencia no es sostener la promesa contra los datos. Eso tiene otro nombre, y es terquedad.

Por qué la renuncia sumó autoridad en lugar de restarla

En Inglaterra lo recibieron como a un héroe y lo nombraron caballero, aunque no había hecho lo que fue a hacer. Pero la prueba de verdad llegó después, y es el dato que más dice de todo el episodio.

En 1914, cuando reclutó tripulación para la expedición del Endurance, se apuntó más gente de la que necesitaba. Aquella travesía acabó con el barco aplastado por el hielo y sin un solo objetivo cumplido, y también con los veintisiete hombres de vuelta en casa. Nadie se embarcó con él por su historial de metas alcanzadas, porque no lo tenía. Se embarcaron con el hombre del que se sabía que sabía cuándo parar.

Eso es lo que se juega un directivo cada vez que sostiene un proyecto que ya no se sostiene: no la meta, que suele estar perdida de todas formas, sino lo que su equipo aprende sobre qué está dispuesto a sacrificar. La gente no calcula si su jefe cumple los objetivos. Calcula, sin decirlo, si llegado el momento la meta va a pesar más que ellos. Y esa cuenta la hacen mirando lo que hiciste la última vez que las cosas se pusieron feas.

El no que llega a tiempo informa; el sí que se sostiene demasiado, engaña

La objeción evidente es que Shackleton defraudó a quien confió en él. Volvió sin el Polo y con la financiación gastada. Y sin embargo lo recibieron como a alguien fiable, porque el no llegó cuando todavía servía de algo: con las razones delante, con los datos que lo justificaban y con una alternativa —la vida de cuatro hombres y un récord de latitud que nadie había alcanzado—.

Lo que defrauda no es el no. Es el sí que se mantiene hasta que ya no hay remedio: el proyecto que todo el mundo sabe muerto y sigue consumiendo gente durante dos trimestres, la fecha que se promete sabiendo que no se cumplirá, el compromiso que se sostiene en las reuniones y se desmiente en los pasillos. Ese es el que rompe la confianza, y se rompe por acumulación, no de golpe.

Decir que no a tiempo es, casi siempre, un problema de cuándo se decide y no de valentía. Shackleton tenía las cuentas hechas antes de llegar al punto de no retorno. La mayoría de los noes que llegan tarde no llegan tarde por cobardía: llegan tarde porque nadie hizo las cuentas mientras aún se podía elegir.

Qué desaprender de aquí

Tres cosas, y ninguna es cómoda.

Que cumplir lo prometido es siempre lo correcto. La palabra dada pesa, y debe pesar. Pero entre la promesa y el día de la decisión cambian los datos, y sostener la promesa contra los datos no es integridad. Es la manera más respetable de equivocarse.

Que decir que no defrauda a quien confía en ti. Defrauda el no que llega cuando ya no queda margen. El que llega a tiempo, con el motivo y con la alternativa, es información útil: le permite al otro decidir con lo que hay.

Que la autoridad se sostiene cumpliendo lo que otros esperan. La de Shackleton no vino de haber llegado. Vino de que sus hombres supieron, desde entonces, qué era lo que él nunca iba a sacrificar. Eso es lo que en INUSUAL llamamos Reeducación Ejecutiva: revisar lo aprendido —también lo que aprendiste sobre no rendirte— cuando ya no te sirve para liderar bien.

Preguntas frecuentes

¿Por qué Shackleton dio la vuelta a 97 millas del Polo Sur?

Porque las provisiones que quedaban daban para regresar, no para llegar al Polo y regresar después. Con cuatro días de marcha por delante y las cuentas hechas varias veces, seguir significaba alcanzar el objetivo con una probabilidad razonable y volver con una muy pequeña. El 9 de enero de 1909 plantó la bandera en los 88° 23' de latitud sur —la más alta alcanzada hasta entonces— y ordenó el regreso.

¿Qué enseña la decisión de Shackleton sobre liderazgo?

Que la autoridad de quien dirige no se construye cumpliendo objetivos, sino demostrando qué no está dispuesto a sacrificar para cumplirlos. Cinco años después de renunciar al Polo, cuando reclutó tripulación para el Endurance, se le presentaron más hombres de los que necesitaba. No iban con alguien que llegaba: iban con alguien que sabía cuándo parar.

¿Cómo se sabe cuándo hay que abandonar un proyecto?

Cuando el coste de continuar deja de compararse con el beneficio de llegar y pasa a compararse con lo que se pierde por el camino: gente, salud, credibilidad, la posibilidad de intentarlo otra vez. La señal práctica es la de Shackleton: haz las cuentas antes del punto de no retorno, no después. Un no llega tarde casi siempre porque nadie calculó mientras aún se podía elegir.

¿Renunciar a un objetivo daña la credibilidad de un directivo?

Daña menos que sostenerlo cuando todos saben que ya no se sostiene. Un no dicho a tiempo, con el motivo y con una alternativa, informa y permite decidir con lo que hay. El sí que se mantiene hasta que no queda remedio es el que rompe la confianza, y la rompe por acumulación: cada plazo incumplido enseña al equipo a no creerse el siguiente.