«Ya he hecho cursos de liderazgo»: por qué volviste sabiendo más y liderando igual

Volviste el viernes con el cuaderno lleno. Habías subrayado frases, habías hecho los ejercicios en parejas, te habías prometido un par de cosas en la última sesión, de esas que se escriben en grande. El lunes te esperaban sesenta correos, la reunión de siempre a las nueve y una persona de tu equipo con un problema que no podía esperar. Lo resolviste como siempre. Rápido, bien, tú.

Dos semanas después el cuaderno estaba en un cajón. Y cuando alguien te propone ahora trabajar tu liderazgo, te sale la frase con toda la razón del mundo: ya he hecho cursos de liderazgo.

Es verdad. Y precisamente porque es verdad, merece una respuesta seria.

Tienes razón en desconfiar

Si has pasado por dos o tres programas de liderazgo y tu equipo no ha notado la diferencia, tu desconfianza es un dato. Lo has comprobado en carne propia: se puede volver sabiendo mucho más y liderando exactamente igual.

Lo sé porque yo también lo viví, desde el otro lado: era de los que mandaban a los directivos a aprender. Lo cuento siempre igual, porque es así como pasó: «Enviábamos a los directivos a las mejores escuelas de negocio del mundo. Volvían sabiendo más de liderazgo, pero seguían siendo los mismos. Y si el líder no cambia, nada cambia.»

De esa confesión nació INUSUAL. Los directivos a los que mandábamos eran buenos, y las escuelas también. Fallaba otra cosa, y tardé en verla: dábamos por hecho que saber más sobre liderazgo era lo mismo que liderar mejor.

Lo que dicen los que lo han medido

Lo han medido otros, y con mucho más cuidado que yo. En 2016, Michael Beer, profesor de la Harvard Business School, y Magnus Finnström y Derek Schrader publicaron en Harvard Business Review un artículo con un título que no deja lugar a dudas: «Why Leadership Training Fails». Las empresas de Estados Unidos habían gastado unos 160.000 millones de dólares en un solo año en desarrollar a su gente, y la mayor parte de lo aprendido no mejoraba nada, porque la gente volvía enseguida a su manera de hacer las cosas. Su explicación es la que más incomoda: el sistema que te espera al volver (las prioridades, las reuniones, lo que se premia, lo que se espera de ti) es más fuerte que cualquier cosa que traigas en el cuaderno.

Gartner llegó a una conclusión parecida en 2024, después de preguntar a 1.403 responsables de Personas. Desarrollar a líderes y mánagers era su prioridad número uno por tercer año seguido, tres de cada cuatro empresas habían renovado sus programas y más de la mitad gastaba más en ellos. Y no veían resultados. Su análisis encontró que los programas tradicionales, los de seminarios y clases, tienen un efecto negativo en el desarrollo.

Fíjate en lo que eso significa para ti. Lo que te pasó al volver le pasa a casi todo el mundo, en casi todas partes, por la misma razón. Puedes quitarte esa culpa de encima.

Un esqueje en un vaso de agua

Si alguna vez has sacado un esqueje de una planta, conoces el proceso. Cortas un tallo sano, lo metes en un vaso con agua y a los pocos días le salen unas raíces blancas, finas, prometedoras. Es emocionante. Parece que ya está.

Pero en el vaso el esqueje solo aguanta un tiempo. Si no lo plantas en tierra, y pronto, las raíces se quedan en eso, en promesa, y el tallo acaba amarilleando en la repisa de la cocina. Lo que lo hace crecer es la tierra, el riego de cada semana y aguantar los primeros días, cuando parece que se va a morir y todavía no ha agarrado.

Lo que traes de un buen programa es eso: un esqueje. Una idea viva, que puede crecer. El aula es el vaso de agua. La tierra es tu equipo, tu agenda, tu reunión del lunes, la conversación que llevas semanas aplazando. Y casi nadie planta el esqueje, porque al volver no hay tiempo, ni nadie que pregunte por él, ni un sitio donde practicarlo sin que se note que estás probando.

Lo que traes de un curso es un esqueje. Si esa misma semana no lo plantas en tu equipo, se seca en el vaso.

Más contenido es justo lo que te sobra

Hay algo debajo de todo esto que conviene nombrar con cariño, porque no es culpa de nadie. A casi todos los que dirigimos nos educaron para ser los mejores. Nos ascendieron por ser los mejores en lo nuestro. Y cuando nos dieron un equipo, nos mandaron a aprender para ser todavía mejores: más modelos, más teoría, más contenido.

Nadie nos dijo que, desde ese día, el trabajo había cambiado. Que ahora consistía en que los mejores fueran los demás. Eso no viene en ningún temario, porque se aprende haciéndolo, cien veces a la semana, en momentos pequeños: cuando alguien te trae una duda y decides si le das tu respuesta o le preguntas la suya, cuando un proyecto se tuerce y decides si lo coges tú o lo sostienes a su lado.

Por eso otro programa del mismo tipo no arregla lo que el anterior no arregló. Le añade más capas al cuaderno. Quien ya ha hecho tres sabe de sobra sobre liderazgo. Le falta lo que ningún aula le puede dar: practicar una conducta nueva el número de veces suficiente para que deje de ser nueva.

Ojo, que esto es distinto de haber dejado de aprender, que es otro error y lo contamos aparte en dejar de aprender. Quien dice «ya he hecho cursos» suele ser alguien que aprende mucho. Lo que le ha fallado es dónde lo aprendía.

El experimento de esta semana

Saca el cuaderno del último programa que hiciste. El de verdad, el que está en el cajón. Léelo en diez minutos y elige una sola idea: la que más te removió entonces y menos has aplicado después.

Luego tradúcela a una conducta que se pueda ver, de las que alguien de tu equipo podría contar: «En la reunión del lunes doy mi opinión cuando hayan hablado todos». O: «La próxima vez que alguien me traiga un problema, le pregunto qué haría antes de decirle qué haría yo». «Escuchar más» o «delegar mejor» se quedan en intención, y una intención no se puede entrenar.

Y ahora lo que casi nunca hacemos: díselo a alguien de tu equipo. «Esta semana voy a intentar esto; avísame cuando no lo haga.» Con esa frase tu esqueje ya tiene tierra, y alguien que lo riega.

El viernes, pregúntale qué ha visto. Es posible que te diga que se te ha olvidado dos veces. Perfecto: eso es entrenar.

Por qué esto no se arregla leyendo

Lo sabes mejor que nadie: tú ya leíste, ya escuchaste, ya subrayaste. Una forma de dirigir con años de éxito detrás cambia practicando otra, semana a semana, dentro de tu trabajo, con alguien cerca que te devuelva lo que tu equipo no se atreve a decirte. El liderazgo se entrena donde se ejerce.

Eso es la Reeducación Ejecutiva, y lo explicamos con calma en qué es la reeducación ejecutiva: primero se desaprende lo que te funcionó y ya no funciona, y después se reaprende con tu equipo real. La propia Gartner recomienda lo que llevamos años viendo: el desarrollo funciona mejor con conexiones repetidas entre iguales. Por eso entrenamos junto a otros que dirigen y se hacen las mismas preguntas, como hacemos en el Club. Nadie crece solo.

Así que la pregunta es directa, y conviene responderla antes de decidir nada: de todo lo que aprendiste en el último programa, ¿qué ha notado tu equipo?

Los equipos Apolo: los más brillantes, los que menos ganaban

En los años setenta, Meredith Belbin observó equipos de directivos en el Henley Management College, en Inglaterra. Los participantes formaban equipos para un juego de empresa, y Belbin y sus colegas los estudiaron durante nueve años.

Una de las cosas que probaron parecía de sentido común: juntar en un mismo equipo a las personas más brillantes. Los llamaron equipos Apolo, y todo el mundo esperaba que ganaran.

La mayoría fracasó. Pasaban el tiempo en debates interminables, cada uno intentando convencer a los demás de su punto de vista, sin que nadie convenciera a nadie. Les costaba decidir. Belbin lo contó en 1981 en «Management Teams: Why They Succeed or Fail», y su conclusión se ha citado durante décadas: el éxito de un equipo depende más del comportamiento de sus miembros que de su intelecto.

Es la historia de esta pieza vista desde fuera. Aquellas personas sabían muchísimo. Lo que decidía el resultado era lo que hacían con los demás cuando había que ponerse de acuerdo. Y eso, que es casi todo el liderazgo, se aprende haciéndolo.

Preguntas frecuentes

¿Sirven de algo los cursos de liderazgo?

Sirven para lo que están pensados: darte ideas, marcos y vocabulario, y a veces una sacudida que te hace ver algo. Lo que rara vez consiguen por sí solos es cambiar cómo diriges, porque esa parte vive en hábitos que se activan con prisa y bajo presión. La investigación lo confirma: la mayoría de lo aprendido se pierde al volver al día a día. Lo que funciona es practicar dentro del trabajo, con seguimiento y con otros que te devuelvan lo que no ves.

¿Por qué vuelvo de un programa motivado y a las dos semanas estoy igual?

Porque al volver te espera el mismo sistema: la misma agenda, las mismas reuniones, el mismo equipo que espera de ti lo de siempre. Ese sistema empuja hacia tu forma habitual de hacer las cosas, y empuja todos los días. La motivación dura unos días; el hábito lleva años. Para que gane lo nuevo hace falta elegir una sola conducta, practicarla a propósito y que alguien te avise cuando vuelves a lo de antes.

Si ya sé lo que tendría que hacer, ¿qué me falta?

Casi siempre, repeticiones. Saber que deberías escuchar antes de opinar es fácil. Hacerlo en la reunión en la que tienes razón y vas tarde es otra cosa. Te falta practicarlo las veces suficientes, en situaciones reales, para que deje de costar. Y te falta un espejo: alguien que te diga cuándo lo has hecho y cuándo no, porque desde dentro casi nunca se ve.

¿Cómo sé si lo que aprendí ha cambiado algo?

Pregúntaselo a tu equipo, con una pregunta concreta: «¿Qué haces o decides hoy sin mí que hace un año me habrías consultado?». Si la respuesta es nada, lo aprendido se quedó en el cuaderno. Si te cuentan dos o tres cosas, algo ha echado raíces. Medirlo desde fuera es la única forma fiable, porque casi todos creemos que lideramos mejor de lo que nuestro equipo vive.