Un de los principales retos no sólo para mantener la competitividad sino para atraer, retener y desarrollar al talento será cada vez más el de conseguir crear una cultura del aprendizaje dentro de la organización. La empresa que no sepa desarrollar el aprendizaje organizacional no lo tendrá fácil para convencer a la gente con talento de que vale la pena sumarse al proyecto. Como headhunter cada vez escucho más a los jóvenes candidatos preguntar y preguntarse, antes de aceptar una oferta de trabajo, qué oportunidades de aprendizajes le brinda la nueva organización, y con qué tipo de personas van a trabajar, para saber si podrán aprender de ellas. 

Por otro lado, todos sabemos que el modelo tradicional de formación y desarrollo en las corporaciones es ineficaz y está obsoleto. No sólo las competencias y habilidades requeridas están cambiando rápidamente, sino que la manera de aprender, los canales y formatos, sean o no digitales, y nuestras expectativas al respecto lo han hecho también. Además, nos planteamos nuevas formas de medir el aprendizaje y el impacto que éste tiene.

El conocimiento se ha liquidizado, pero quizá por eso mismo, está por todos lados, y se ha democratizado. 

A principios del siglo XIX un maestro francés llamado Jacques Jacotot, obligado a exiliarse a Flandes hizo un sorprendente descubrimiento, casi por azar. Le encomendaron enseñar literatura francesa a alumnos de Lovaina, que no hablaban ni una palabra de francés. Él tampoco hablaba flamenco, por lo que, sin saber muy bien qué hacer, les pidió que se compraran una versión bilingüe francés-flamenco del Telémaco de Fenelón (que se utilizaba en la época para el aprendizaje de lenguas) y les dejó para que lo estudiaran con un diccionario. Su sorpresa fue enorme cuando descubrió unos meses más tarde que los alumnos hablaban y escribían francés. Aquello supuso una especie de revelación sobre la capacidad que tenemos las personas para aprender y sobre todo sobre cuál era el rol del maestro. Jacotot no había transmitido nada, no había utilizado ningún método, no estaba ahí como un maestro explicador, sino como una mera voluntad. De hecho, a partir de esa experiencia se atrevió a enseñar cosas que él no sabía para demostrar que se puede enseñar lo que no se sabe, y que la esencia del aprendizaje no está en el método, ni siquiera en los contenidos, que por supuesto son importantes, sino en algo más del orden de las actitudes y los propósitos.

El filósofo francés Jacques Rancière retomó esta historia en los años ochenta, en su libro El Maestro Ignorante para hablar de la capacidad emancipadora de la enseñanza cuando ésta parte de una igualdad de las inteligencias. Nos alertaba sobre una excesiva pedagogización de nuestra sociedad y políticas. Y era una crítica a un mundo dominado por autoproclamados expertos, que ignoran otros saberes, otros conocimientos y otras voces. Para Rancière Jacotot deja de ser un maestro embrutecedor para ser un maestro emancipador, que no nos da la llave del saber sino la conciencia de lo que puede una inteligencia cuando se considera igual a cualquier otra. 

A veces me acuerdo de Rancière y en su idea de emancipación cuando abordamos el aprendizaje en la organización o el lugar que se le da al conocimiento. En ocasiones el saber sobre el funcionamiento interno o específico del negocio se utiliza como elemento jerarquizador frente a los que acaban de llegar, estableciendo una distancia entre los que saben y los que no saben. Y los planes de formación siguen esa lógica cuando son diseñados sin tener en cuenta los propósitos y aspiraciones de las personas. Esta manera de funcionar resulta poco eficaz en entornos inciertos y en continuo cambio, donde nuestra necesidad de incorporar maneras diferentes de enfocar los problemas es obvia. El líder, ya lo decíamos en un post anterior, no puede aspirar a liderar únicamente a partir de lo que él sabe y los demás desconocen; sino que deberá encontrar nuevas palancas que le ayuden a emancipar a sus equipos, del carácter alienador de las organizaciones. El desarrollo del aprendizaje dentro de la organización es también una cuestión de liderazgo, y cada vez más orientado por la necesidad de transformación.

En el libro La Nueva Fórmula del Trabajo del director de personas de Google encontré algunas buenas ideas, en cuanto a cómo crear una institución que impulse el aprendizaje. Una es “sólo invierte en cursos que cambien el comportamiento de tus empleados”. Otra es que muchas veces los mejores formadores los puedes encontrar dentro de la propia empresa. Identifica quiénes tienen algo que enseñar y organiza iniciativas que permitan que enseñen a los demás. Una de las mejores maneras de aprender es tener que enseñar, les ayudará a conectar con su propósito y les darás reconocimiento. La otra idea importante es encontrar maneras más eficaces y propias de medir el impacto de los programas de formación. 

Aprender es una experiencia social y las organizaciones pueden ser lugares extraordinarios para las personas que formamos parte de ellas.

6 comentarios sobre “El aprendizaje organizacional, un tema pendiente

  1. Tu artículo me parece muy interesante, acorde a los tiempos que corren. Sin embargo, como especialista en formación y profesora en la Maestría de RRHH no dejo de hacerme esta pregunta (para la cual no encuentro una respuesta clara): ¿cómo conciliar las necesidades de aprendizaje de las personas (que impactan en su decisión de dejarse atraer por ciertas empresas) con las necesidades del negocio (en cuanto al desarrollo de la competencias específicas que la organización requiere)? No siempre son coincidentes y tengo la sensación de que cualquier accionista se inclinará por que sus responsables de RRHH velen por desarrollar las competencias organizacionales antes que las individuales. ¿Qué opinas al respecto? ¿Es posible lograr una solución integradora? Saludos!

  2. Hola Ruth, gracias por la lectura y por compartir tu duda, que comparto, teniendo en cuenta lo que soy hoy en día la mayoría de organizaciones. Me resultó muy inspirador el libro que cito de la Nueva Fórmula del Trabajo, que explica donde por un lado se toman muy en serio la formación ligada a las competencias requeridas por el negocio, pero por otro alientan la creación de otros espacios donde son los empleados los que proponen e incluso forman a los compañeros, en yoga, mindfulness, temas tecnológicos, hablar en público, lo que sea que ellos elijan. Yo creo que es hacia allí hacia donde vamos o deberíamos ir. Pero está claro, mi manera de ver las cosas en todavía un poco «Inusual»
    saludos!

    1. Lo primero Vanessa, muy pertinente tu post y muy interesantes las reflexiones!
      De igual forma Ruth, esa es una de las grandes cuestiones que marcan la estrategia de aprendizaje de las organizaciones, el equilibrio entre push y pull. A ese dilema añadiría que se marca otra controversia entre si ese aprendizaje tiene que ser a cuenta del esfuerzo (horas) de la organización o del “tiempo libre de las personas”… Por no extenderme en este aspecto aquí, me permito compartiros un pequeño artículo escrito por mí en Linkedin https://www.linkedin.com/pulse/relaci%C3%B3n-entre-los-ple-y-el-aprendizaje-jos%C3%A9-luis-alonso-andreano/ en resumen, en el equilibrio está la virtud
      Si lo que se quiere es generar cultura de aprendizaje, en mi opinión a partir del análisis de diferentes modelos y propuestas (Universidades Corporativas, ecosistemas de aprendizaje, modelo 702010) y a través de la observación en los proyectos en los que participo, existen cuatro factores que influyen en la cultura:
      – Espacios de aprendizaje (temporales, físicos, virtuales) que la organización pone a disposición de las personas para su aprendizaje.
      – Capacidad: de las personas para aprender que viene influida por la motivación para ello (me gusta esa mención a las actitudes y los propósitos, que uniría a esta motivación)
      – Oportunidad que la organización ofrece y las personas aprovechan de poder aplicar lo aprendido en la línea de lo que dice Bock en “la Nueva Fórmula del Trabajo”
      – Y la gestión del error (Bock en eso no es demasiado permisivo) por ejemplo en cómo se genera la confianza de que las personas puedan incorporar mejoras en el trabajo aun a riesgo de fallar.
      Para no extenderme demasiado, de nuevo, interesantísimo el debate…
      Gracias por compartir!

  3. Gracias José Luis! me ha gustado mucho tu artículo, gracias por compartir. Y creo que es importante poder visualizar esa doble direccionalidad: cómo la organización puede incentivar y motivar a la persona a aprender, qué oportunidades le brinda al respecto, y por otro lado, cómo la persona ha de poder empoderarse e ir encontrando su camino propio, en el que habrá una parte más personal y otra más relacionada con su puesto. Es, -de nuevo pienso en Rancière-, una cuestión de igual a igual, y para ello, no sólo las organizaciones han de hacerse más abiertas y generosas, sino también las personas, más responsables y auto-motivadas. Como tú dices, es una cuestión de cultura, y está claro, que aún nos queda un buen recorrido por hacer.

¿Y tú qué dices?

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